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我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200622/v2_2aa03d476f6944138e529a443b2d990b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_e59358261b3a4f2ca1acb91dcb45a505_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_6c65f927cda94907b0cf7dd02c9f256d_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_c250f89320944c1eb664a356fac644c7_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_a9e22a8f3070417ba80009535827cad1_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_7cfb864c83b34d94afdbb2b3036f1b81_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_1345e04f893e4ba082a45d37290d9741_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_7bdda2333a9e45afb27e6ba5b3511f40_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_eaa0011b33c0486d882e8b211cf062e6_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_18e122a248ad47c79c161ef01a20f51d_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_093b8d8e602143169bccc6aac5b71863_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_5b36b7f4360344058ccbf729525ea663_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_5b32b7b3fa4e4b26a87b70686649a06d_img_000']",https://36kr.com/p/762208110897668,"[{'id': 'b752ba141b8d983c53824cebd99e884f', 'path': '/36kr/20200622/v2_2aa03d476f6944138e529a443b2d990b_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_2aa03d476f6944138e529a443b2d990b_img_000'}, {'id': '5c907a61d9ab0adf08052e4322b2235e', 'path': '/36kr/20200622/v2_e59358261b3a4f2ca1acb91dcb45a505_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_e59358261b3a4f2ca1acb91dcb45a505_img_000'}, {'id': 'f851d3be11b152e59beeb51b02f393b1', 'path': '/36kr/20200622/v2_6c65f927cda94907b0cf7dd02c9f256d_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_6c65f927cda94907b0cf7dd02c9f256d_img_000'}, {'id': 'bd741594def817e538efd259753a5987', 'path': '/36kr/20200622/v2_c250f89320944c1eb664a356fac644c7_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_c250f89320944c1eb664a356fac644c7_img_000'}, {'id': '3b0f1fca8a12f2cdc95a82b8447b2bd6', 'path': '/36kr/20200622/v2_a9e22a8f3070417ba80009535827cad1_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_a9e22a8f3070417ba80009535827cad1_img_000'}, {'id': '1d77cd0c86202e3152de81adcb71364c', 'path': '/36kr/20200622/v2_7cfb864c83b34d94afdbb2b3036f1b81_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_7cfb864c83b34d94afdbb2b3036f1b81_img_000'}, {'id': '28eb9d651ed2c457d34e87577edf20d0', 'path': '/36kr/20200622/v2_1345e04f893e4ba082a45d37290d9741_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_1345e04f893e4ba082a45d37290d9741_img_000'}, {'id': '1b7e7bc06d4650c90c24779016de0c5d', 'path': '/36kr/20200622/v2_7bdda2333a9e45afb27e6ba5b3511f40_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_7bdda2333a9e45afb27e6ba5b3511f40_img_000'}, {'id': '0a7b9d7695bb4e0fd24d5ed12336c8e6', 'path': '/36kr/20200622/v2_eaa0011b33c0486d882e8b211cf062e6_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_eaa0011b33c0486d882e8b211cf062e6_img_000'}, {'id': 'f534360e26543bded1560bf19e54d322', 'path': '/36kr/20200622/v2_18e122a248ad47c79c161ef01a20f51d_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_18e122a248ad47c79c161ef01a20f51d_img_000'}, {'id': '686640dc7bcb4b4df927ab3b957e7c78', 'path': '/36kr/20200622/v2_093b8d8e602143169bccc6aac5b71863_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_093b8d8e602143169bccc6aac5b71863_img_000'}, {'id': '00e7306c20cebfef53a9f32179530605', 'path': '/36kr/20200622/v2_5b36b7f4360344058ccbf729525ea663_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_5b36b7f4360344058ccbf729525ea663_img_000'}, {'id': '400a09644010b47cc8f24386ce600a7a', 'path': '/36kr/20200622/v2_5b32b7b3fa4e4b26a87b70686649a06d_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200622/v2_5b32b7b3fa4e4b26a87b70686649a06d_img_000'}]",Zoom和Slack的第二曲线,"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN,36氪经授权发布。“The tailwinds have outweighed the headwinds(顺胜于逆).”这是Slack CFO在今年Q1财报电话会上的开场白,这句话同样适用于在上季度收获了软件上市公司历史上单季度营收最快增长(同比169%)的Zoom,其股价从年初的不到60美金飙至240美金,但这过程中也遭遇了由于安全问题引发的质疑和抨击。
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(来源:大跃资本,截止到6月13日)总有媒体拿Slack与Zoom比较,Slack CEO还曾特地阐释了两家公司的区别:“Unlike the many video conferencing solutions in the market such as Zoom, RingCentral, Google Meet, Microsoft Teams, Amazon Chime, and BlueJeans, we aren’t a digital substitute for physical, in-person meetings. Instead, Slack acts more like a digital office, a persistent place for users to connect and find information.” (与包括Zoom、RingCentral、Google Meet等视频会议解决方案不同,Slack不是对人际会面物理场所的替代。我们更像一个数字办公室,一个让用户连接和寻找信息的固定场所。)这段话包含了三点:首先,Zoom是对线下会议的替代和电话远程的升级,Slack是要打破邮件沟通的传统,创造一种全新的工作方式。其次,Zoom从体验升级的角度更容易获得客户尝试,Slack更需要时间去教育用户改变习惯。第三,Zoom从单一场景切入,在任何规模的企业里推广都相对容易,而Slack在组织架构越复杂的企业中渗透难度越大。所以,疫情对于Slack的积极影响并没有那么大。甚至由于经济下行,大型企业即Slack最重要的客户群还可能削减IT支出,减少对非核心软件的采购。但根据最新发布的财报,“顺胜于逆”的确是对两家公司疫情期间表现的最佳概括。这里包含了本文想要探讨的三大问题:
基于财报基本面,Zoom与Slack的“顺”在哪里?
基本面之下,他们的“逆”在什么地方?
未来,两家公司应如何克服逆势,继续增长?
结合对两家公司的持续跟踪,让我体会最深刻的,不仅对发展中的SaaS公司还有所有处于上升通道的公司都有参考价值的是:哪怕在逆势中,也要坚持增长,寻找第二曲线——“出圈”。01 顺显然,Zoom与Slack都没有浪费一次“好危机”。根据财报,两家公司的营收在疫情期间收获了超预期增长,不过超出程度大相径庭。
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(来自公司财报,实线为实际数据,虚线为上季度预测)我在Slack迎来“至暗时刻”?| 财报中讲过,30%是SaaS公司的增长红线。Salesforce上市16年后还能保持30%以上增速,对于刚上市不到一年的Slack,在上个季度竟然表示Q1即将跌入这个警戒区间内,难怪之后股价跌至谷底。所以,这次疫情带来的50%增长可谓“拯救”了Slack。而对于日活最高达到3亿人次的Zoom,疫情对其的帮助更像锦上添花。下图是两家公司在付费客户指标上的变化。
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(Zoom 客户指标分析)
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(Slack 客户指标分析)结合电话会内容,我发现以下几个核心特征和差异:首先,客户画像上,小微企业及个人用户构成了Zoom重要的客户基础,而Slack更加依赖大客户自上而下的推动。Zoom CFO在电话会中提到:10人以下的小微客户收入贡献从Q4的20%上升到30%,即近1亿美金。同时大于10人的付费客户数量激增18.4万,首次超过了Slack的增量。但是,这部分客户所带来的变化是按月付费的比例显著增加,他们未来的留存是未来市场关注的重点。反观Slack,CEO在电话会上则明确了今年的首要任务:大客户(Enterprise)。前12个月付费超过10万美金的大客户数量上,Slack增长显著,与客户增量占比依然在0.8%,二八效应明显。并且,一年以上已签约但未履行的合同达到3.79亿美金,同比增长97%。第二,获客方式上,网络效应在疫情间显示出巨大的获客优势,服务器压力和安全问题对Zoom的商业影响有限。仔细看,网络效应对两家公司所产生的效应其实不同。Zoom的产品体验让一个注册用户输入ID即可加入任何会议,非常容易在企业内部或企业间任意分享传播。Slack初期是一个用于企业或团队内协作并调用其他工作软件的平台,从工作属性上也不适合与外部分享,很难形成跨企业传播。所以网络效应对Zoom的利好远大于Slack,全球化节奏进一步提速。Q1营收中25%来自APAC和EMEA(亚太和欧洲地区),同比增长247%。最后,大客户获取上,Slack与亚马逊云AWS达成战略合作,为自己与微软Teams的对抗上掌握重要砝码。6月5号下午,Slack和AWS对外宣布达成战略合作,亚马逊所有部门将使用Slack作为唯一的工作协作平台。而Slack不仅将集成亚马逊视频会议产品Chime,还将与AWS Chatbot、Sandstone、Key Management Services等多款产品深度整合,让同时使用AWS和Slack的客户实现对内部云资源及工作软件的一站式管理。抱上AWS的大腿后,Slack也将几乎免费获得云上的潜在客户。对于AWS,与微软云Azure的竞争去年开始进入白热化,双方都亟需合纵连横。这是一次名副其实的双赢。02 逆 下图是两家公司近期的股价表现,需要注意的是在财报发布后的表现。
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经历了两次大幅度回调后,Zoom重新赢得了投资者的信任,然而Slack刚刚艰难地从两个月前的谷底爬出来,却在财报公布后急跌14%。股价反映的是市场对未来的预期,两份财报到底释放了什么信号?首先,安全和竞争是造成Zoom股价两次回调的原因,财报背后的问题是潜在成本提升和市场天花板临近。4月初,Zoom被爆出安全隐患,被舆论成为“Zoombombing”,股价随即大幅下挫,细节不展开讲。祸不单行,4月26号,Facebook宣布推出Messenger Rooms,直接对标Zoom Meeting,股价再度回调。但是随着一系列整改和对安全公司Kepbase的收购,客户信任逐渐回归。而仔细看营收和利润,有一个重要指标的下降:毛利率。
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(来源:公司财报)下降在意料之中,但也存隐患。视频会议的主要成本是服务器或云。为25个国家超过10万所K12学校提供免费服务以及大量个人用户的涌入,是造成成本大幅度进而影响毛利的主要原因。但这并不是全部,为了消除客户隐患,Zoom宣布为企业级客户提供端到端加密,简单来说这将变相提高带宽成本,而且这是公司承诺的一项长期服务,意味着毛利率并不一定能恢复到以前水平。这就不难理解为什么Zoom会在5月20号宣布停止中国个人用户注册,不再提供免费服务,首要原因——不划算。原因之二——在天花板可见的市场里竞争白热化。4月17号,随着Verizon宣布对云视频会议公司BlueJeans的收购,这个赛道上的玩家所剩无几。这并不是利好,而是市场进入巨头收割阶段。
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(在美国市场,各路巨头“围剿”Zoom)再看国内市场,阿里钉钉、腾讯会议、头条飞书和华为Welink正在几乎不计成本地瓜分市场。因此,Zoom在国内的举措,一来希望守住现有城池并聚焦企业级客户,二来可以集中精力在国际市场与真正的威胁展开“肉搏”,后面会详述。其次,“不够好(Not good enough)”是造成Slack股价再度遭遇滑铁卢的原因,财报背后的问题是增长乏力和销售成本居高不下。在巨头之下生存有多么险恶,且看Slack的表现便略知一二。即便所有指标都超市场预期,与Zoom创纪录的表现相比,各方面都逊色不少:
营收上,同比增长比Q4提升了一个百分点,而Zoom提升了近一百个百分点;
客户指标上,新增付费客户增长比Q4提升三个百分点,而Zoom则翻了三倍多。
尽管两家并没有太多可比性,但作为几乎同一时间上市且去年总营收几乎相同的SaaS公司,似乎都受到疫情的利好刺激,Zoom先于Slack几天发布财报——前面的兄弟发挥不错,你Slack为什么掉队了?电话会上还听到截止到上个季度Slack共累积了约75万家客户,相比Q4增加了约9万名,同期付费客户增加了1.2万,即付费转化率为13%。而这是在约1.1亿美金的销售支出下获得的,占整体营收比例超过50%,相比之下,同期Zoom的销售支出只占营收37%。
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(来源:公司财报)这很大程度上的确由两家公司产品的网络传播属性不同所造成的,前面讲过,Slack的传播瓶颈在只限于公司内部,不适合与外界分享。因此,获客成了Slack需要持续投入的成本中心。尽管疫情后获得了充足的客户基础,如何提升付费率尤其是大客户的获取成了今年的重中之重。CEO说:“We will market aggressively(我们将在市场推广上更加激进)”。但更加激进的市场策略意味着将对现金流持续造成压力,在提高了营收预期后,公司预计全年将实现8.5至8.7亿美金收入,同比增长37%,相比Zoom给出的数字是185%。总结一下,尽管收益于疫情,摆在两家公司面前的问题也很明确:
对于Zoom,面对毛利下行和竞争白热化,如何巩固护城河,并打破当前的市场天花板?
对于Slack,面对营收放缓和高额销售投入,如何像Zoom一样实现跨企业传播,并恢复高速增长?
两个问题背后都直指一个目标——寻找第二曲线。03 出圈在Zoom的“冰与火之歌” | 硬核里讲过,Zoom的利基市场是云视频会议(Cloud-based Video Conferencing),这个市场需求清晰,对硬件要求不高,天花板并不高。
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(2020年全球远程通信相关市场规模,来源:公开信息)Zoom的“出圈”,是要打破云视频会议的天花板,向百亿美金级的统一通信市场突破。这要求产品能适配更多通信设备如座机、移动电话等,满足更多场景如会议室系统、电话接入等需求,最终成为一个整合各类音视频线路的统一通信入口。这早在Zoom的招股书“Market Opportunity(市场机会)”部分就被简要提到过。为了实现这个目的,Zoom推出三大核心产品:
面向个人或企业的云视频产品Zoom Meeting;
面向大型企业和政府的Zoom Room:通过连接器将Cisco、Polycom等传统通信设备整合进统一的Room系统;
融合传统交换机业务的Zoom Phone:将电话线路整合进统一的通信入口,参会者可以在无法视频的情况下用电话拨入。
袁征连续在几个季度的电话会上不吝于表达对后两者的重视,这次还特地提及一位重磅客户ARM,单季度内部署了8000套Zoom Meeting、800套Zoom Room和9000套Zoom Phone,以满足全球员工的远程会议需求。Zoom正加速“出圈”的趋势还反映在以下三个方面,重要性呈降序:Zoom Phone的销售在疫情刺激下提速:用免费的Meeting产品获客,再反向渗透传统电话会议场景,这就是Zoom的“Land and Expand(先下单再扩张)”战略。袁征和CFO至少三次提到这是一个“Huge opportunity(巨大机会)”,因为客户愈发需要的是一个“统一的”会议解决方案,包括声音和视讯,意味着“TAM(目标市场)将极大地提高”,即统一通讯市场。Room和Phone组合加速向金融和政府等大客户渗透:这是“出圈”的必经之路,两个行业加起来几乎占整个市场一半,也是传统供应商包括老东家Cisco的命脉。加速体现在两点:1.电话会上提到的第二个案例是一家银行客户,在一个季度内部署了17.5万个账号。全球2000强客户的使用量环比提升200%;2.安全问题爆出后,美国本土和印度等地方政府开始寻找替代。反过来想,这说明Zoom早已进入了许多政府部门。App Marketplace(应用商店)从通讯“出圈”,走向协作市场:今年5月初,联合Emergence、红杉等机构,Zoom举办了第一届“应用商店”大赛。一家仅基于Zoom API为企业提供会议日程、任务及工作流管理的初创公司Docket脱颖而出,获得冠军并斩获200万美金的投资。目前还难以判断从会议场景切入泛协作(Collaboration)平台是否成立。有分析师在电话会上提到了这个话题,袁征的态度与举办大赛的目的一脉相承:开放与集成。的确,客户始终希望一个平台统一解决尽可能多的问题,生态封闭和系统孤岛正是传统供应商被诟病最多的地方。我曾说过Slack是在“搞事情”,因为它一开始便选择了一个几乎没有(更难以测算)天花板的市场,也是早早就成为微软“眼中钉”的原因。Slack的“出圈”,是要打破企业间传播的屏障,将网络效应发挥至最大,成为企业的“Digital office(数字办公室)”入口。
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(Slack需要创造像Zoom一样的网络效应)Shared Channels(共享频道)自2018年末发布以来便承担着这个关键职能,它能让客户把内部建立的项目小组即Channel分享给外部企业,通常是他们的客户或合作伙伴,实现信息同步、任务协作和文件共享等目的。如果下游伙伴没有Slack账户,客户甚至愿意为其购买Slack账号。当下游在使用过程中也认可产品的价值,便可能会向其他部门或管理层推广,就这样Slack借助Shared Channels的网络效应可以免费获得新客户,从而降低销售成本。这个新功能涉及产品架构、权限管理和安全性上的诸多考量。直到Q1,产品才允许从一对一共享升级到最多20家企业的“群聊”。两个月前,产品才对发给非Slack用户的邀请链接进行优化,以方便非注册用户使用Channel内的功能。在我看来,这些更新来得太慢了。因为如管理层所述,客户对这个功能的反馈非常好:
年贡献超过10万美金的客户中,90%已经在使用;
总共4.1万个付费用户正在使用,比上个季度新增了1万个;
网络效应正从25万个客户端(Endpoint)上产生。
这是Slack在今年设立的第三大目标,但最需要时间去检验,至少要一个完整财年。管理层并没有在电话会上详述就网络效应可能形成的销售漏斗和转化,包括由这个功能带来的新增客户、活跃程度和付费转化。最后,要构建一个全新的“数字办公室”,需要比Zoom更开放与集成。CEO尽管口头上说“我们并不是要把所有应用都集成进来”,但身体却很诚实。以下是Slack与硅谷头牌VC如Accel、A16Z、Index和KPCB等联合发起的Slack Fund所投资布局的SaaS公司一览,他们重要的共性是:基于Slack API的办公软件或更好地服务开发者。
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(来源:Slack Fund官网)04 增长除了Slack与AWS的联姻,袁征也特地在电话会上对AWS在特殊时期的支持表达了谢意。这等暧昧绝非偶然,就目前看两家“后浪”基本不构成竞争,但他们却面临着同样一个庞大“前浪”的威胁——微软。随着微软将Skype for Business的视频通话集成到Teams上后,这个放大版的“Slack+Zoom”在疫情期间显示出可怕的增长:
去年7月,宣称日活用户数达到1300万;
3月初,国外疫情爆发前,日活达到了3200万;
一周后,日活跃升至4400万;
四月底,CEO Nadella宣布日活激增至7500万,占Office 365付费用户近30%。
前浪依旧可畏。对于Slack来说,当下的任务是高效增长,聚焦对大客户的获取上。他们曾经在前五十大客户的使用行为中发现,75%的客户在同时使用Office 365和Slack。而对于Zoom,则需要专注在继续消化激增的18.3万大于十人的企业级客户上,同时还要尽可能挽留更加庞大的“生产消费者”群体(Prosumer,指小于十人的企业或个人)。
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其实,Phone之于Zoom,Shared Channels之于Slack,是两位CEO在上市前便为下一步增长做好的铺垫。疫情打乱了所有公司的发展节奏,但通过前面的分析我们发现:这个提前制定的“第二曲线”战略在疫情期间发挥了至关重要的作用,成为了增长的主要推力之一。意料之外,情理之中。几乎可以肯定的是,今年我们还将见证SaaS公司上市后年营收最快突破十亿美金的新纪录——Zoom预计今年营收为接近18亿美金,年增长超过185%。Slack给出的营收指引为接近8.7亿美金,年增长30%。要知道,去年两家公司的营收均为6.3亿美金,心疼Slack一分钟。《剧变》一书中说道:危机,是一个紧要关头,一个转折点。这次疫情所带来的的挑战,不仅仅是激发人们如何用新的办法应对从未遇到过的问题,有时候更考验的是如何以不变应万变。找到增长的方法并坚持下去,对于年轻的Zoom和Slack来说,就是新的护城河。",2020-06-22 10:38:43
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200413/v2_63582397ebd046baa21186df5d86135b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_8fcf0231789c4c09a90daadf69580498_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_89e99c2c10c947bfa6830035272919f6_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_7e62191000cd4628a69eb4a04d463fbd_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_db1ed4cfd4f94861b65f026357144f41_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_3edf2955478f4937a28724d576b816f6_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_1683d920cee14438b0d3753caef5b0b4_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_02a285d5cba14d4e96117ae8d2b95566_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_155b26521f0c459a8468222d1e5441ec_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_3461cd4fe72f4a13a39652de003c70b9_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_c3314f2589a94a218351c194d61280fb_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200413/v2_fa98c0678c89434997882e29de39bc39_img_png', 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而视频电话真正得到普及是在上世纪90年代,为什么呢?我们先了解一下打一通视频电话需要的设备:
输入设备:摄像头、麦克风;
输出设备:从可视电话到后来的专用设备、PC等;
数据网络:电话拨号专用网、卫星线路、LAN(局域网)或广域网等;
计算设备:通信协议解析、数字信号编解码处理等。
整个过程如下图,记住里面的五组词你也可以在朋友圈装装极客了!
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首先,传输过程中最关键的是数据传输的实时性,一般来说发生超过300毫秒以上的延迟,用户就会明显感到图像模糊或卡顿等现象。其次,由于视频电话包含了声音和图像,在传输时两种信号必须同时打包处理,以保证两者的同步性。而视频电话能真正传播开来是因为具备了以下三个条件:
数字图像及高效的编解码技术(俗称“打包工具”):将压缩比提升到1:500以上;
终端通信协议终于达成国际统一标准:以前终端的编码器必须来自同一厂商,现在基于一套国际标准即可实现不同设备和系统间互通;
网络基础设施和集成电路的飞速发展:在这个诞生了雅虎、亚马逊、eBay的年代,不管是网络传输设备还是CPU处理能力都得到显著提升,带宽成本也快速下降。
从用户角度,当时对音视频的质量要求并不高,因为那时候通话设备本身清晰度就比较低。也是在这个互联网的黄金时代,一系列视频会议技术公司相继成立。老规矩,先上时间轴。
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前前后后二十年时间,见证了第一代技术和商业的更迭:
首先,牢记视频会议技术的“四大才子”——Polycom、Radvison、Tandberg和Webex;
Webex与前三家技术路线不同,早期产品经过几次调整,最终通过提供基于微软NetMeeting的企业级视频会议方案而成功上市;
最终,“四大才子”都以被并购或退市收场,只是收场时的姿态各异;
如今又过了快十年,Cisco、Avaya和微软等当年的巨头,现在似乎又遭遇了新一代技术公司的挑战。我们走进90年代。视频会议1.0:从电话到网络会议关键词:多对多、MCU、Polycom、木桶效应如果一通电话是“一对一”,一场会议则是“多对多”,而一套视频网络会议方案就是要管理N个并行的多对多视频会话。
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刚开始用得起视频会议的都是不差钱的金主,如银行、运营商或政府机构,一般小企业打个电话就行了。在金主面前,各家公司比拼的都是使用体验和设备性能,例如:
是否支持高清图像,背后包含编解码、降噪处理等技术;
支持多少方同时加入并保证相同体验;
主持人邀请、点名等会议管理功能。
最后为了将体验做到极致,业界引入了一种新的设备叫MCU (Multipoint Control Unit,多点控制单元)。我们可以把MCU理解成一台多媒体信息(后称“媒体流”)交换机,信息包括但不限于声音、图像和文本等数据。主要职责为:
媒体流的信号处理及编解码;
并行多对多的线路切换、路径管理;
还需具备数据加密、稳定传输等功能。
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如上图这个例子,A、B、C参加视频会议,
首先,A、B和C必须将自己的媒体流全部传给MCU;
MCU把收到的音视频包根据相关格式协议进行分解;
然后根据各方请求,MCU将音视频分别合成并打包;
最后由MCU传送给终端,整个过程称之为“混音混屏”。
公式一:视频会议1.0 = 视频终端 + MCU,其中MCU = CPU + 固化算法。
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图中是这次G20欧盟分会场,这位大佬除了能看到全体参会人员的集合画面,还增加了一个只显示自己的屏幕,也就是前面例子中C这个场景。MCU确保参会者和线上会议室的对应关系,也就是路径管理。视频会议1.0时代就是建立在以MCU硬件为基础的中心化处理架构上。但是,这里便出现一个问题:中心化处理的优点是保证了所有参会者体验的一致性。但这就要求所有终端的性能和网速都要保持在一个水准,否则就会极大影响体验,因为混合的过程受制于音画质最差的那个终端,也就是“木桶效应”。所以,当时为了满足高清、超高清到网真级别(即1080P)的画质,终端设备都走上了定制和专业化,同时相应的编解码器也被集成到终端上,最终各公司都推出了价格昂贵的端到端专业视频会议方案(Dedicated video conferencing solution)。公式二:专业视频会议方案 = 专业设备 + MCU + 专用网络。谈到这就不得不重点说说90年代的第一大才子,而后却被两次“贱卖”的Polycom。Polycom成立于1990年,曾经也是加州车库初创公司的代表。最早从电话会议系统起步,1996年成功登陆纳斯达克,十年后2007年全年营收突破10亿美金,其中整个会议系统产品占当时全球市场份额达到惊人的60%。
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(即便没听过Polycom,你也肯定见过“八爪鱼”)而让Polycom彻底打开中国市场,就是因为2003年的那场疫情危机——SARS非典。根据2015年哈佛商业评论对当时时任Polycom大中华区总裁李钢的采访:“2003年‘非典’疫情席卷中国,给中国医疗系统带来前所未有的挑战。最急迫的问题是,许多医疗机构分散在全国的疫苗中心和研究所,人员无法出差,因为一旦出差就要被隔离。医疗机构的远程携作需求瞬间爆发,而远程携作正是Polycom视频通讯的核心业务,包括流调系统、专家系统和政府指挥系统在内的三大系统都使用了Polycom的视频通讯技术。当时除了Polycom之外,还有几家国内外厂商包括华为、中兴、Tandberg以及Radvision也在竞争这个机会。”(是不是都是熟悉的名字?)神州数码是当时Polycom中国区的总代,在2005年一次对神码企业系统事业部应用网络部总经理的采访中得知,“非典”期间一个季度的销售额就比往年全年的销售额还多。据悉Polycom当年在中国的销售额同比增长达70%。同期受益的是整个远程会议市场,2003年也成为了中国视频会议市场的“元年”。
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(当时Polycom的“爆款”:VXS 7000系列)总之,Polycom在初期通过不断基础研发和大手笔并购,掌握了音视频编解码、回声抑制等方面的核心IP。在网络环境有保证的情况下,视频会议的效果达到业界顶尖。然而在2016年,加拿大移动通信公司Mitel宣布以19.6亿现金和股票收购Polycom,Mitel当时的市值甚至略低于Polycom,此番“小鱼吞大鱼”的戏码让市场一片哗然。同年在中国,身为当时全球副总裁兼中国区总经理的袁文辉,与中国研发技术中心的早期成员也离开老东家,创立了小鱼易连。他们号称“摒弃传统视频会议厂家的专线专网”,采用云视频技术,保证与专线相似的音视频体验。两年后,耳机制造商Plantronics宣布以20亿美金再次收购Polycom,一大才子短短时间内竟被两次倒卖!可见2016年的并购退市事件成为了Polycom由盛转衰的标志。
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(来源:IDC)在2018年IDC发表的“全球企业级视频会议供应商评估报告(《IDC MarketScape:Worldwide Enterprise Videoconferencing 2018 Vendor Assessment》)”里也能看到,Cisco和微软(通过收购Skype)牢牢占据了领先者象限,Polycom已退居二线。同时在主流玩家(Major players)象限中,新一代技术公司早已出现,加速了Polycom的衰退,有一家我们必须记住——Vidyo。了解Vidyo的兴,也就明白了Polycom的衰。视频会议2.0:从中心化到分布式关键词:路由器、SVC、Vidyo、分布式专业视频会议方案固然性能好、效果佳,但部署一套方案的成本也居高不下,这不仅把许多中小企业挡在门外,还大大损害了客户采购终端设备的灵活性 。这时一名以色列人看到了商机,他曾是上文提到的Radvision初创团队的骨干,2004年从Radvision辞职后,次年成立了Vidyo。Vidyo采用了一个全新架构,去掉昂贵的MCU,摆脱之前方案对专业设备和专网的依赖,将视频会议技术带入2.0分布式时代:公式三:视频会议2.0 = 各类设备 + 路由器 + 公共网络(即互联网)。这个架构带来了一个重要变革:将过去对媒体流的中心化处理变为分布式传输:首先,终端上实现所有编解码:由于摩尔定律带来计算能力的提升,编解码已能通过软件形式安装在终端,由终端的通用CPU统一处理;其次,路由器实现路径管理:普通路由器的功能就是读取数据包中的地址然后决定如何送到下个目的地,这里就变成读取媒体流中的基本信息如目的地IP地址后建立点对点连接。例如A、B、C开会,路由器把B和C的地址告诉A,让A直接通过公网把媒体流打包好后送至B和C,不再需要经过昂贵的MCU了;最后,SVC编码技术实现音画质自适应:前面讲过,由于中心化架构和“木桶效应,音画质效果在不稳定的网络环境下无法得到保障。这时候,Vidyo首次将一个全新的视频压缩标准应用到了网络传输上——SVC(Scalable Video Coding, 可伸缩视频编码)。该技术将音视频信号分成“基本层和多个高解析层”进行分层编码:当带宽不足时,只对基本层的信号流进行传输和解码,这时解码后的视频质量尽管不高,但对简单终端如手机的屏幕来说已经适用;当带宽变大时,就可以解码高解析层来提高视频质量。
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(来源:Vidyo、bloggeek.me)回到A、B、C开会的例子,假设A的网络情况不好,B和C相对较好,会议依然正常启动。
首先,ABC都向路由器发送会议基本信息;
路由器收到消息后,分别通知A、B、C和自己开会的对象以及对方的IP地址;
然后ABC之间直接基于SVC建立连接,媒体流的速率则根据终端配置不同进行自适应;
最后,每个终端会收到三个媒体流,通过自带软件进行解码和还原。
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结果就是,网络状况较好的B和C自行建连接,还原出较好的音画质,并不受到A端网络质量的影响。但B和C看A的画面,就会比较模糊。回想一下,我们现在用钉钉的时候(为什么钉钉“躺枪”,留个伏笔),会经常出现对某个参与者说“你的画面不清晰,会卡顿,要不你重新连接一下”诸如此类的情况。就这样,分布式路由与SVC技术的结合破解了“木桶效应”问题。名声大噪的Vidyo也自此走上融资的快车道。
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(来源:公开信息整理)Vidyo的产品形态主要有三类:
VidyoConnect/Vidyo Cloud:面向大型客户提供专业视频会议系统,如金融、医疗、政府等领域,对标Cisco。云视频服务商兴起后转向云端发展,对标Zoom;
VidyoEngage:面向呼叫中心提供低成本的嵌入式视频会议方案,对标Avaya的呼叫中心系统;
Vidyo.io:这是Vidyo最特别的产品,面向开发者提供技术支持如SDK开发包,以便第三方二次开发并部署到其他应用或终端上。
伏笔揭晓,2016年4月,求小学生手下留情的“钉钉”便宣布与Vidyo建立深度合作,成为钉钉嵌入式高清画质和点击入会的视频会议合作伙伴,即向钉钉开放SDK。小米手机也是Vidyo的客户。
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(来源:Vidyo、bloggeek.me)然而细心看前面的融资历史,你们可能已经发现了,在成立十四年后,Vidyo依然逃不过被收购的命运。并且按照被收购的对价和之前的融资金额,肯定又是一次跟Polycom相似的“贱卖”。Polycom和Vidyo,同样拥有核心技术却最后黯淡退场的背后到底是什么原因?让我先把技术发展史讲完。随着2006年SVC技术和分布式架构的出现,同年亚马逊推出了举世瞩目的AWS(亚马逊云服务),将路由器功能搬到云端并取代高成本的本地部署,就是自然而然的事情了。Webex在刚开始推出的并不是完整的多方视频会议方案,而是“Webinar(网络讲座)”。主要形式为一个主持人主讲并可以共享屏幕,其他参与者之间几乎无互动,也就是基本没有媒体流的传输。在2007年被Cisco收购后,Webex也推出了云视频会议方案。但由于产品线之间的竞争,而高端设备一直是Cisco的主要利润来源,因此多数时候Webex只能成为传统远程会议系统的“云补充”。在服务了千家企业后,一位Webex的资深工程师发现“没有一家客户对Webex的产品满意”,而老东家也无心投入到一个新方案的开发上。于是在2011年,这位工程师带着四十五位来自原Webex团队的兄弟,成立了一家新公司,叫SaaSbee,用他的原话说,“既然Cisco不肯做,这就是最好的时机由我来解决。”一年后SaaSbee改名为Zoom,再之后的故事就被大家熟知了。
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(视频会议技术更迭的四个时期)前车之鉴,后事之师关键词:木桶效应、PMF、利基市场回顾历史的多次重演,让我首先对过去由兴转衰的公司展开了反思。为什么Polycom会衰落?我认为有两个层面:技术层面,简单把MCU设备“软件化”或搬上云,本质上并没有改变“中心化”网络架构,因而无法解决“木桶效应”问题。这不仅对于Polycom,还包括Cisco、华为在内的传统方案厂商来说,都是巨大的挑战。而Cisco之所以仍能保持竞争力,是由多方面因素支撑的。首先,远程会议业务收入占Cisco整体营收不到10%,不构成重要影响;其次,在金融和政府等领域各业务线间能共享客户和渠道资源;最后,Webex在被收购后,尽管沦为“云补充”,但仍能凭借Cisco的品牌和服务在中小企业抢夺一定份额,对Zoom形成压制。反过来看,在一些专业或特殊场合,如这次的G20会谈,同步性和音画质依然是用户的首选,而不是价格。这时候中心化网络架构就是基础,而在这些市场里Cisco和Polycom仍占据重要位置,只是后者已然失去了当年的风光。
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(来源:Synergy Research)商业层面,既然在技术上没有革命性改变,就无法从商业角度服务“长尾”客户,也就决定了产品的PMF(Product-market fit,产品/市场契合点)是失败的。Polycom在后期尝试通过与微软等软件厂商合作,向中小企业售卖一套软硬组合方案。很显然,这跟Zoom等SaaS厂商相比,没有任何吸引力。展开一下,当年投资者看到SaaS鼻祖Salesforce的价值,本质在于以年付费的订阅模式给企业创造了一笔省心省力的“递延收入(Deferred revenue)”,大大提高了当年收入的确定性。而SaaS进入以Zoom和Slack为首的“自助(Self-serve)时代”,在更灵活的收费模式下,留存和增购成为了更核心的指标,根本原因来自个人软件的网络效应以及员工对企业IT采购的影响力提升。因此,必须先确定你的客户和他们的痛点,再去定义产品。至于以什么形式来提供,是由时代背景和许多不同因素所决定的。更关键的是,真正面对“危机”,传统企业有没有革自己命的决心?为什么Vidyo会失败?第一个教训:找到你的利基市场。利基市场指的是在较大的市场中具有相似需求的一小群客户及占有的市场空间,例如亚马逊刚开始选择的图书市场。Vidyo一开始不是没有聚焦,但选择的是与传统厂商相似的金融和医疗市场,主打对多种高清和普通终端设备的兼容性。这是一个高风险的策略,因为对于大型客户而言,最终选择一个供应商背后的因素非常复杂,而价格绝对不是首选,安全、口碑和服务都排在前面,那么对于初创公司来说,顶级的技术或许能带你入门,却不一定能带你上道。其次,以API、SDK等形式做技术支持而不提供端到端解决方案,对于技术型初创公司来说,需要非常慎重,很可能是一种讨巧却无法形成足够壁垒的战术失败。这里的确有例外,有机会我们再详细讨论。最终,仓促上线的多产品线又导致在竞争上腹背受敌,只能靠不断融资续命。第二个教训:选择最优的商业模式。“作嫁衣裳”的产品思路我向来认为需要十分谨慎。这件事情不是不能做,如果你是Google,当年开源实时通信项目WebRTC(我们常用的QQ、Skype等一对一通话都采用了这个技术),意在让更多开发者能够直接在浏览器中创建视频或语音聊天,免费的背后依旧带着强烈的商业目的。尤其对于拥有创新技术的软件公司来说,真正的商业价值仍在于能否解决客户的一揽子问题。这让我想到了SaaS模式对于开源商业化的意义,重要的并不是第一个“S(Software,软件)”,而是第二个“S(Service,服务)”。如果你还在犹豫甚至尝试同时发力多条产品线,那不妨先思考第一个问题:如何先“打透”利基市场。总之,如果Polycom的衰落是在PMF出现了偏差,那么Vidyo则是太执着于Technology-product fit(技术与产品匹配),而完全忽略了商业的本质和战略。Zoom的危机与野心关键词:安全、端到端、远程会议、开源要解析Zoom的未来,不妨先了解它所面对的危机。在近期Citizen Lab和华盛顿邮报相继爆出产品存在重要安全漏洞后,Zoom官方承认了在应对近几周流量激增的时候,平台“错误地”让两个在中国的数据中心接受了在非中国区的“通话(Accept calls)”,作为网络拥堵时的备选。CEO袁征随后解释道:“在正常情况下,Zoom的客户端会优先向附近的首级数据中心发送请求,如果因为网络拥挤导致多次请求失败,客户端会再连接两个二级数据中心。在任何情况下,Zoom的客户端都只会与本地区内合适的数据中心进行连接。”然而事实并不是这样,Zoom确实犯了一个错误。但是,当我们回看公式三(视频会议2.0 = 各类设备 + 路由器 + 公共网络),便会发现这几件事:向数据中心传输的只是会议基本信息,不包含用户的视频等敏感信息。“上云”只是将路径和参会者信息上传到云端服务器或IDC(数据中心)上进行处理,真正的媒体流仍在公网上进行点对点传输,再由终端设备进行编解码。众所周知,公网环境和云服务器通常是不受Zoom管控的。当然这并不能说明Zoom没有责任提醒用户并做相关保护性措施;Zoom所面对的安全性问题实际上是无可避免的,要做到外界期望的“端到端”加密是一次关于技术、投入回报和舆论的博弈。根据Zoom在4月1号官方博客上的解释,目前做法是对每段传输的内容进行加密,而密钥管理在云端,因此引发了外界对相关风险敞口的推测。而给出的解决方案是用户可以选择将密钥管理部署在本地,这确实是当下相对合理的办法,但多余的成本自然由用户买单。所以说到底,这背后是经济账。就像袁征说的那样,Zoom从一开始就不是为个人通信设计的,而是用于团队远程会议与协同。个人通信应用WhatsApp就使用的是端到端加密,但只能最多支持四方视频聊天。但是,Zoom却在网站和营销材料上宣称产品使用了“端到端加密”,所以第二个争议点就落在了诚信问题上。这个问题可大可小,放在中概股连续爆雷的当下,难免会挑动更多人的神经。
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在我看来,真正的解决方案不是不断添加补丁,而是从产品线源头推出全新解决方案。其实在上市前后,Zoom就祭出了两大杀手锏:
面向大型企业和政府的Zoom Meeting:通过一个连接器(Connector)将Cisco、Polycom等传统设备整合进Zoom平台,与其他使用Zoom客户端的用户打通,因此连接器的功能包含了解析并整合不同通信协议、加密等功能;
面向传统交换机业务的Zoom Phone:将电话会议系统整合进统一通信(Unified communication)业务中,主要是为那些想要在无法视频的情况下用电话接入的用户设计。你可以从最近的财报电话会上听出袁征对统一通信业务的期望。
这宣告了Zoom全面进军整个企业级远程会议市场。杀回老东家Cisco的大本营,不再局限于视频会议。毕竟在这个金融和政府客户收入贡献占近一半的市场,Zoom要持续仰攻并不容易。再回看Vidyo,两家公司的技术路线和产品看似殊途同归,但结局却大相径庭,实在让人唏嘘。最后,对Zoom来说接下来要解决的远不止安全问题。仍然拿这次G20会议举例,在如此高规格的场合下,除了极高的安全和保密性外,音画质和稳定性依旧是关键。技术上主要包括:能否适配不同类型的高清视频设备,以及能稳定地支撑多少方的网真级别会议,毕竟“川建国”的任何一个微表情都可能被其他国家元首所津津乐道。
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(来源:公开信息)其次,从商业角度,Polycom当年在中国的成功靠的是慷慨与代理商一起“分蛋糕”的销售体系。而Zoom的核心产品本身非常标准且价格透明,留给代理商的“肉”并不多。这也是新一代自助模式下SaaS厂商的困境,我们会看到Zoom在财报中一直强调收入贡献超过10万美金客户的数量和比例。因此,Meeting和Phone系列便试图通过对传统设备的向前兼容,留给集成商一块蛋糕。包括后来的“App Marketplace(应用商店)”也是寄希望让公司从会议管理平台升级为一个协同办公平台,然而生态建立的实际效果仍需要时间来验证。在3月30号面对福布斯的专访,袁征说如果未来不能把Zoom打造成“全世界最安全的平台”,那么他愿意“把Zoom开源,与其他人一起尝试”。我认为这绝不只是出于公关和安抚舆论的目的。在近三个月收获了1.9亿用户后,Zoom的确被迫进入了一个“完全不同的赛场(Different game)”,所幸Vidyo的前车之鉴及庞大的用户基础都可以成为袁征在做战略选择时的底气。不过,企业级客户的需求总是复杂的,而安全性是相对的。有时候“开后门”反而是一种“安全”措施,你们细品。不管怎么说,如果真的到了Zoom已经不再属于公司本身,而是“属于全世界”的那天,也许我们会习惯一种新的说法:“Let’s Zoom!(让我们Zoom一下!)”。参考资料:
视频会议系统百年发展史:https://www.sohu.com/a/322143513_100255873
Polycom:本土化要规则更要情谊:http://software.it168.com/a2015/1020/1769/000001769929.shtml
视频市场需要繁荣,但更需要“冷静”:http://money.163.com/economy2003/editor_2003/040920/040920_230850.html
Vidyo百度百科及Wiki:https://baike.baidu.com/item/vidyo/9835126?fr=aladdin
《揭秘中美传统视频会议发展“制造之路”,打开中国云视频创造“崛起之门”》国泰君安证券 2019.05.05
Vidyo.io and Differentiating in the Brave New CPaaS World:https://bloggeek.me/vidyo-iodifferentiating-cpaas/?nsukey=dtGbRiB6cJydv5kai%2FE9lI5Yf8z6ibigeH5CSSycTDSMUMh%2BKjAiYxdshNUAiuPZldUMjfbO5D4kXxmhghdlPnpY%2FE7z4gMqkkLMh%2BujJoPIIo9yGEOWdXfdexZ69yb3f0H0EHYMEmQix2u%2FRi%2BgBPjY%2FcoqFvc6zvIiw4OV0bu3lKVpTKRARWOgukIC93f6yhPqHcmqElJRiMniiBMJgw%3D%3D
Maybe we shouldn’t use Zoom after all:https://techcrunch.com/2020/03/31/zoom-at-your-own-risk/
The Facts Around Zoom and Encryption for Meetings/Webinars:https://blog.zoom.us/wordpress/2020/04/01/facts-around-zoom-encryption-for-meetings-webinars/
",2020-04-13 13:26:39
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200518/v2_c29846c38776410caf041b9e0f9fa179_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_2459f95fb45340af9cfb2b2ec8c648fd_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_a5eae077a44747daa618743067e20c53_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_a918b6438e534779ae9d8a246c0bb8f4_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_06d45da4521b4b5c8b7c27b307c45341_img_000']",https://36kr.com/p/712547264158214,"[{'id': 'd20bbdd992d042f5a4da77515ad386b0', 'path': '/36kr/20200518/v2_c29846c38776410caf041b9e0f9fa179_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_c29846c38776410caf041b9e0f9fa179_img_000'}, {'id': '7501990a3b79c1b146e5605a80ba59ec', 'path': '/36kr/20200518/v2_2459f95fb45340af9cfb2b2ec8c648fd_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_2459f95fb45340af9cfb2b2ec8c648fd_img_000'}, {'id': '4a90caca9fe52f69d3fd0e73c418e930', 'path': '/36kr/20200518/v2_a5eae077a44747daa618743067e20c53_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_a5eae077a44747daa618743067e20c53_img_000'}, {'id': '54a05f76a52dd564096105d7eb20914d', 'path': '/36kr/20200518/v2_a918b6438e534779ae9d8a246c0bb8f4_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_a918b6438e534779ae9d8a246c0bb8f4_img_000'}, {'id': 'b6ec9093b2e828cdc4602baa003777aa', 'path': '/36kr/20200518/v2_06d45da4521b4b5c8b7c27b307c45341_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200518/v2_06d45da4521b4b5c8b7c27b307c45341_img_000'}]",如何定义一家成熟的SaaS公司?,"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN,36氪经授权发布。有别于最近市场上的一些声音,我始终认为:不能服务大型客户的SaaS公司不是一家成熟的SaaS公司。这句话包含两层意思:
首先,成熟不与公司的质量或规模挂钩,因为好或坏、大或小是一个相对评价。而“成熟”是公司正在或已经建立一定护城河,并朝着从“大”到“强”上升的一个标志;
其次,并没有否认SaaS对中小型客户的价值。选择场景垂直的利基市场切入已经是现在SaaS公司的标配,是个基本商业逻辑,但这决不代表公司的核心竞争力;
我将从两个维度论述这个观点。第一、从商业角度,主要有两个原因:
大客户永远是营收的主要贡献者:Zoom、Slack在每个季度财报中特意强调收入贡献超过10万美金的客户数增长,更不用说Salesforce上市后随即制定大客户销售战略“Land and Expand(先下单再扩张)”,将按月收费改为按年以顺应大客户付费习惯,现金流也得到明显改善;
大客户始终认可服务的商业价值:SaaS的价值在第二个S(Service,服务)。以前客户需要雇佣不少IT运维人员或以支付服务费方式,请供应商派人到现场进行维护升级,现在大部分工作和产品迭代都可以在远程自动化实现,对客户而言,这仅是原本付费服务模式的升级而已;
第二、从需求角度,SaaS无论从产品形态还是收费模式上都能满足当今大客户的两个诉求:
随着更多业务由数据驱动,客户对软件要求既复杂又灵活:数据成为新的“石油”,我曾在旷视一文中提到“智能系统层”的概念,要打造这样实时且精准的系统,客户需要采购或自研一系列相关的分析型软件,同时支撑多个业务板块。SaaS的快速迭代和近年来基于云原生等产品特点,天然满足客户在开发和分析上的需求;
IT投入随数字化转型逐渐提升,客户希望降低试错门槛和总成本可控:以前部署一套系统需要上百万前置投入外加每年一定比例的服务费,现在只需要签订一到两年的首期合同,每年投入随即降低一个数量级。随着业务扩张,客户只需要按需扩容,整体TCO(Total Cost of Ownership,总拥有成本)比以往更加可控,而不再依靠“拍脑袋”。
如果Salesforce当年横空出世只是让传统(Legacy)CRM厂商打了个喷嚏,那上市后的大客户战略则把所有传统软件和IT公司杀了个措手不及,以Oracle、SAP和微软为首的后浪纷纷宣布“云转型”,由此引发了一连串不可逆的转变:
营收结构调整,增长面临阵痛:这是最直接的影响,包含两点:由于改为按需付费,客户前期一次性投入和为后续支持(Support)所支付的费用都会减少,对传统软件厂商来说每季度能确认的收入随之下降;其次,在引导原有客户上云的过程可能会因为各方面原因包括销售、产品或迁移支持等方面导致老客户流失;
产品迭代不及,大举并购来补:SAP早已不是我们以为的那家传统ERP厂商了,根据2019年财报SaaS占整体营收接近30%,公司预计三年后将超过50%。而2018年末斥资80亿美金收购准上市SaaS公司Qualtrics更被业内视为“云转型”的关键,在去年底的财报会上CEO Morgan直接指出Qualtrics将带动现有核心SaaS业务成为是今后增长的“支点(Pivot point)”;
客户粘性提升,应用生态初显:SaaS业务的一个隐性价值是客户的粘性大幅度提升,因为不仅产品在云端,连业务数据即客户最核心的资产也部分或全部在云端。公司一旦通过一款产品占据某个场景入口,便有机会创造交叉销售和向上销售(Upsell),同时利用ISV、云厂商、PaaS平台等多种方式建立应用和渠道生态,以配合客户的个性化需求和商业交易习惯。
所以一条良性的传统软件公司的云转型路线浮出水面,只是不同公司正处于各自的转型阶段,SaaS业务占各家整体营收比例差异也十分明显。
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在Synergy Research 2019年6月发布的企业级SaaS市场调研中还有几个有意思的发现:
SaaS业务占整体企业级软件市场的比例仅超过20%,可见传统软件仍是大部分客户习惯的采购方式,进一步说明拥有客户基数尤其是大客户群的传统软件公司如SAP、微软等在云转型中掌握巨大优势;
传统软件和IT公司几乎独霸企业级SaaS市场,可见转型效果尚可。微软、Adobe、SAP、Oracle的SaaS业务均保持超过25%的年增速,超过唯一跻身前五的Salesforce,而老牌ERP厂商SAP更是达到了39%。
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(来源:Synergy)
优势也可能是阻力,根据报告中Top 5公司近两年云业务营收和比例变化,传统产品越核心且原有客户体量越大的公司,云转型的速度相对越慢。Oracle在2018年年报中一反常态,不再单独披露云业务收入,引发外界对其云转型不及预期的猜想,股价当日也下跌8%。
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(来源:公司财报)如果承认大客户对SaaS公司的价值,那么就不能忽略Salesforce在2019年年报里出现的一个重要变化:财务预测指标由“Deferred Revenue(递延收入,后称DR)”变成“Remaining Performance Obligation(剩余履约价值,后称RPO)”。
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(来源:Salesforce财报)本质上,这将一个准确性较高的会计科目换成了一个较模糊的运营指标。这是ASC 606新规下的强制性要求。这个变化对于主要以年为合同周期的SaaS公司来说,在收入确认上不会造成太多影响,关键便在于对未来财务指引上,这可能直接影响我们对公司未来发展的判断。怎么理解?首先,递延收入是SaaS公司财务预测中最重要的参考指标,它代表公司未来最可能确认的收入总额。简单举例:某SaaS公司与客户签订了一个为期三年总共300万的合同,客户每年年初需要支付100万,且不可取消退费。那么当第一年第一季度过去后,公司的一季度财报上会更新两个数字:确认收入(Revenue)为25万,递延收入为75万。后者代表已经收到但还未履约的价值。而从确认收入上,我们通常会推测公司的ARR为100万。但是递延收入是资产负债表中负债类别的典型科目,具备相当高的公信力。其次,2018年年报里出现的“未开票递延收入(Unbilled Deferred Revenue,后称UDR)”只是未来业绩指引的运营指标,它代表公司未来如果继续完成原先合同中剩余的义务后,可能获得的收入。还是上文那个例子,在第一年年初公司向客户开票金额为100万,那么未开票且未履约的部分就是200万,这就是UDR。但这个指标具有较多不稳定的地方:
在一个合同周期内总额逐渐降低:在上个例子中,到了第三年年初,UDR就变成100万;
受季节性影响较大:大客户采购预算一般在每年末确定,因此每个自然年最后一个季度的UDR通常较大;
其他因素影响,比如结算时汇率波动、合同终止、开票周期变动等。
而根据新规,剩余履约价值(RPO)= 递延收入(DR) + 未开票递延收入(UDR)。Salesforce便在2019年财报中首次披露了RPO,并进一步将RPO拆成Current RPO(当下RPO,指12个月内将完成开票)和Noncurrent RPO(非当下RPO,指12个月后完成开票)分别统计:
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(来源:Salesforce 2019财报)财报中提到平均客户合同周期为12到36个月,并以年为单位向客户开票。然而周期越长意味着收入确认的风险越大,因此除了常规关注的ARR、流失率以外,对未来业绩,我认为还是应该回到最核心且保险的两个指标的同比变化:Deferred Revenue(又称Unearned revenue)和Current RPO。总而言之,无论新兴SaaS公司要成为一家成熟的软件服务商,还是传统软件公司要成功实现云转型,它将可能具备以下几个条件:
能通过SaaS产品、产品矩阵及应用生态等方式服务从小微到中大型客户,云业务是营收增长的主要动力;
通过内部创新和外部投资完善产品矩阵,并依靠向上销售提高ACV(Average Contract Value,单笔合同价格);
递延收入和年度Current RPO保持良性增长,客户流失率维持低水平。
Salesfoce在2008年的危机中因为按年付费模式和较高ACV储备了充足的现金流,平安度过,一些尚未成熟的SaaS公司就没有那么幸运了。不要浪费一次好危机,也可能体现在这里。",2020-05-18 09:25:34
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200409/v2_2b4bf0d367654dac9f174b365600cefa_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_87b2bc518fcc4f63b27334cf6e7ad4cd_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_9dee497fa8e34c00ab712ec763f209bd_img_000']",https://36kr.com/p/1725222912001,"[{'id': '1042da7bb4d21ef13bd726b3e94cbe75', 'path': '/36kr/20200409/v2_2b4bf0d367654dac9f174b365600cefa_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_2b4bf0d367654dac9f174b365600cefa_img_000'}, {'id': 'ad8d39c3155d150ae7f42c081ca032da', 'path': '/36kr/20200409/v2_87b2bc518fcc4f63b27334cf6e7ad4cd_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_87b2bc518fcc4f63b27334cf6e7ad4cd_img_000'}, {'id': '1c9c4064ae3f7f7bc7497a3e5c1e6165', 'path': '/36kr/20200409/v2_9dee497fa8e34c00ab712ec763f209bd_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_9dee497fa8e34c00ab712ec763f209bd_img_000'}]",Zoom财报解读及一些心里话,"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN,36氪经授权发布。Zoom昨晚发布了2020财年Q4以及全年业绩,几乎所有指标都比预期要好,对于上市才不到一年的公司来说,这个增速甚至比许多早期的SaaS公司都要高。关于Zoom的分析市场上已经非常多,我在Zoom与Slack的文章里也讨论过,如果大家想要看一个对Zoom单独的完整解读,推荐经纬中国的这篇文章(点击查看)。对于这次财报中的几个重要指标,上图最直观:
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我查了下Atlassian和Slack在上市后初期的季度营收增速,分别在45%及55%左右,远低于Zoom。SaaS行业对于早期创业公司的营收,有个说法叫“2T3D”,即营收前两年翻三倍,后三年翻两倍。今年已是Zoom成立的第九年,而近三年营收竟也能保持每年翻倍。因此,虽然外界认为Zoom整体增速已出现下滑,但放到全行业里比较依旧十分强劲。其次,有个更重要的指标叫NDR(Net Dollar Retention Rate,收入留存),指的是用去年付费客户在今年产生的收入比上去年他们贡献的收入,大于100%意味着几种可能:平均每个公司里付费的用户数增加;平均每个公司使用的功能增多;公司使用的付费版本升级——总而言之老客户比以前更愿意在这里花钱了。小于100%则意味着客户的流失或付费意愿的下降,当然不是什么好事。Zoom的NDR已经连续多年保持在130%以上,Atlassian的这个指标甚至高于140%。GGV的一篇文章中说“一家收入留存在130%以上的公司,可以获得高达20x的估值溢价。而收入留存在110%以下的公司,估值往往在10x以下”,文中有充分的数据支持,大家可以移步前面的链接。接着看客户指标,只想说:还是要抓金主爸爸,前几周Slack的每一次股价飙升都来自于传闻获得大型公司的订单,如IBM、Uber。尤其对于通过自下而上营销裂变的SaaS业务,一个大客户公司里全员使用所产生的网络效应可想而知。
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最后,今年是Zoom Phone诞生一周年,这是一款向传统用户交换机(Private Branch Exchange, PBX)业务发起挑战的产品,专为那些想要在没有视频的情况下快速拨打电话的客户而设计。CEO直接把这款产品之于传统交换机和iPhone之于黑莓做类比,即尽管第一代iPhone有诸多问题,但它的诞生则宣告了功能机的谢幕。所以当Zoom Phone逐渐获得以往使用电话交换机的客户订单时,整体目标市场(Total Addressable Market, TAM)的天花板立刻被打开了,从视频会议进入综合通讯(unified communication)服务市场。我并不研究二级,所以对股价走势和买入时机绝对不会做任何推荐。经纬在那篇文章中分析道,Zoom的市销率与同类SaaS公司相比是目前最高的,超过了50倍,而我并没有发现任何显著的特征能解释这个现象。在公司尚无规模化盈利时,比较市盈率也不合适。可能受到近期疫情的刺激,大家对Zoom未来的预期有些过于非理性了。关于视频会议,我希望尽快完成对国内市场的分析,但苦于没有足够满意的材料和数据,只能先默默攒着。但想说几点:
Zoom、Slack在国内有没有机会,以及中国版“Zoom”、“Slack”有没有机会,是两个不同的视角;
钉钉、企业微信、飞书等产品似乎占据了大家的全部关注度,但就像前面说到的,市场中的“金主爸爸”是有能力付费且更关注稳定性的中大型客户。在金融、政务等领域中,传统PBX巨头尤其在中国拥有显著的渠道及成本优势;
最近看到一些文章开始关注华为与WeLink,好事。举个例子,要完成部署一套稳定专业的视频会议系统,包括硬件和服务器,国际厂商在十万级别,华为可以做到多少呢?千元级别,你们想想这差距。
最后,想跟各位分享一下这段时间写作的心路。最初看到瑞幸的做空报告,第一反应是窃喜终于有一家熟悉的公司被做空了,那要看看人家是如何抽丝剥茧的,进而发现这里面包含了一个非常有价值的尽调方法论。不管对to b还是to c企业的尽调,能做到这个细致程度,搭出来的财务模型很难跑偏。所以报告中最有价值就是价格敏感性分析图了,体现的是财务分析中最基本的break-even analysis(盈亏平衡分析)。细节不展开,第一篇创作的目的,是为自己记录一个该如何详尽地做尽调的方法,顺带附上对报告的理解。更多读者认识我应该是从第二篇关于Zoom和Slack的分析开始的,颇感意外。在疫情间几乎身边所有人都在讨论远程协作及视频会议,但我很快意识到这是两个不一样的概念,也不能画上等号。在往日工作中已经在用Zoom,对我来说就是个移动版的Webex。但当我开始把玩Slack的时候,才意识到它不仅仅是想要替代“邮件”那么简单的目标。与我在美国的工作经历有关,在招股书里描述的案例中我能找到太多能引起共鸣的问题和痛点,真后悔当初为什么不知道Slack,也能想象它能在美国互联网及科技公司中快速普及的原因。写这篇文章,希望通过一些在国内媒体中没出现过的角度,尽可能客观地表达我对两者产品、模式和商业价值独立的看法。找到不同视角,这是我创作的原动力。刚入行的时候读过胡博予老师的《用VC的方法炒股票》(后来他做了一次分享“用炒股票的方法做VC”,更大程度上启发了我),对于一个小白来说像遇到一本秘籍,翻来覆去地读。“不要轻易相信各种内部和外部报告,利用数据和亲身体验来了解你的客户、员工”,如何做到?那就要亲自下海。这是我当初做职业选择的初衷,也是我写作的原则:一、有逻辑地推理;二、有可信可溯源的证据。最近在B站上看了许多以“巫师财经”、“回形针”等为代表的财经和知识类视频,很认同巫师说的,将高大上的行业降维至幼儿园,打破神坛。因此我认为创作的愿景除了将我的认识真实还原出来,还需要用通俗易懂、适合更多受众能理解的方式去表达。在第三篇、第四篇文章的创作中才深刻体会到这非常非常难且累,需要你用力思考。",2020-03-09 08:30:01
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200409/v2_15c88bb0031147a79d914980411bdc7b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b0df96c425ff443c9519df6f46753339_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_051bd1aef8254f5c922d468c529cd5b0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_eff1c2102b37435a8c2abf9add307d43_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_c54d63c124634d8cb71904f8f8904ad2_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_39d1b6d1bd364b6b8ad248b74d486b4a_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_6121ab5492da4c07b99a1dccc74b7e05_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_8dfefc15208e4223816f6ccda29a04b1_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_eaee55edfdf04cc3bd20628f88eedee2_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_ac93872cb7a54f2ea7c8fefff73354f3_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b8f88ba71fd54d04ae87244a4b29e33e_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e6049fb31fb741e380cf34da4e2898d0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b66ef9676d9d41879a66be8cc783d44f_img_000']",https://36kr.com/p/1725070196737,"[{'id': 'eb68d7306736a87c92c19c5f8839abf2', 'path': '/36kr/20200409/v2_15c88bb0031147a79d914980411bdc7b_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_15c88bb0031147a79d914980411bdc7b_img_000'}, {'id': '531c2d4beb5fc7b33ebb24d14e593c1c', 'path': '/36kr/20200409/v2_b0df96c425ff443c9519df6f46753339_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b0df96c425ff443c9519df6f46753339_img_000'}, {'id': '569f992baf7a094c58b555834a8716a6', 'path': '/36kr/20200409/v2_051bd1aef8254f5c922d468c529cd5b0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_051bd1aef8254f5c922d468c529cd5b0_img_000'}, {'id': '517d4314c54d40f9b7cf5e0a1fef8587', 'path': '/36kr/20200409/v2_eff1c2102b37435a8c2abf9add307d43_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_eff1c2102b37435a8c2abf9add307d43_img_000'}, {'id': 'f2c999e1c1292e2d18a1462574865c99', 'path': '/36kr/20200409/v2_c54d63c124634d8cb71904f8f8904ad2_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_c54d63c124634d8cb71904f8f8904ad2_img_000'}, {'id': 'bfcc56fe6ced15a4408a4784f4ea04ad', 'path': '/36kr/20200409/v2_39d1b6d1bd364b6b8ad248b74d486b4a_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_39d1b6d1bd364b6b8ad248b74d486b4a_img_000'}, {'id': 'c31973895a7f74a368eaf9608390bd40', 'path': '/36kr/20200409/v2_6121ab5492da4c07b99a1dccc74b7e05_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_6121ab5492da4c07b99a1dccc74b7e05_img_000'}, {'id': '86a4b798bdce94ac048424f10eb71c51', 'path': '/36kr/20200409/v2_8dfefc15208e4223816f6ccda29a04b1_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_8dfefc15208e4223816f6ccda29a04b1_img_000'}, {'id': 'e5e8d75e477ffc689016a6a7ca1790b3', 'path': '/36kr/20200409/v2_eaee55edfdf04cc3bd20628f88eedee2_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_eaee55edfdf04cc3bd20628f88eedee2_img_000'}, {'id': '85b714e513babd9529267515a4970dca', 'path': '/36kr/20200409/v2_ac93872cb7a54f2ea7c8fefff73354f3_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_ac93872cb7a54f2ea7c8fefff73354f3_img_000'}, {'id': '6a5eab8e75cf4af08c69f66aad2a3fc1', 'path': '/36kr/20200409/v2_b8f88ba71fd54d04ae87244a4b29e33e_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b8f88ba71fd54d04ae87244a4b29e33e_img_000'}, {'id': 'b906143b541b47ae92f26a4b829c12f2', 'path': '/36kr/20200409/v2_e6049fb31fb741e380cf34da4e2898d0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e6049fb31fb741e380cf34da4e2898d0_img_000'}, {'id': 'c96c1275f64eaa5b40071277259a4498', 'path': '/36kr/20200409/v2_b66ef9676d9d41879a66be8cc783d44f_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b66ef9676d9d41879a66be8cc783d44f_img_000'}]",我们喝的是“瑞幸”还是“咖啡”?,"编者按:本文来自微信公众号我思锅我在(ID:angelplusdevil),作者 高宁,VC行业从业者;36氪经授权发布。对瑞幸咖啡的讨论从一开始就呈现极端化,欣赏的人一直看好,尤其当去年11月Q3财报官宣“单店盈利”的时候,二级市场马上给予了非常正向的反馈;而唱衰的人也很坚定,从烧钱的不可持续到光速上市的众多疑云,而如今一份做空报告更像是对这一系列问题的实锤。
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首先,这并不是一份由浑水自己调研并分析完成的做空报告。北京时间2月1号晚上,浑水在Twitter上表示他们收到了一份长达89页的不明身份的报告,声称瑞幸咖啡是个骗局并附上了报告原文(需要的后台问我)。当然这篇报告的质量和真实性经过了浑水的初步判断,认为是可信的(credible)。抱着学习的想法下载了这份报告,因为这里面讨论了诸多我一直以来对于瑞幸的困惑。
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在2月3号晚上,瑞幸通过SEC做出了正面的回应,坚决否认了这篇做空报告。具体内容各大网站均有登出,这里不做赘述。但在我看来这篇略简短的回应十分“A股”——振振有词,却有理无据,
有理:的确所有订单通过线上预定,因此关键销售数据均可以通过系统级第三方支付进行统计核实,也非常容易进行相关技术尽调,瑞幸只要肯开放相关系统便可以证明清白;
无据:公告中并没有对做空报告中的任何指控进行正面回击,包括运营数据、商业模式或资本操作上的疑云,都只是做了笼统的否认,没有解释。
所以,对瑞幸的回应我还是有些失望的。不过这样的话后面的分析就有存在及继续讨论的价值了,以下欢迎大家拍砖指证。我是有喝咖啡习惯的,从简单的雀巢速溶到液压手冲都尝试过,如今基本固定了两种饮用习惯:在家里用速溶冷萃粉末如三顿半冲泡并加热牛奶;在外的话,如有见人需要会去咖啡馆如星巴克,如只需带走则通常选择瑞幸或便利店咖啡。也有例外,在上海会优先选择比较小众的连锁店,如Peet's、Manner Coffee等。
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这应该是以我为代表的,将喝咖啡变成既有功能性需求也有享受需求的一类典型消费群体的习惯。对于所有喝咖啡的受众,我非常同意这份报告里所说的(报告里69页特指的是“中国消费者”),大致可分为以下几类,
空间(Space):希望得到一个聚会/见面/工作的空间,同时享用一杯咖啡,如星巴克、Costa、太平洋等;
风味(Style):希望得到一杯精致有风味的咖啡,例如% Arabica、星巴克臻享店或精品咖啡馆等,但我认为臻享店在中国仍不算精品咖啡,大家来这里的目的更多还是满足第一类需求和选购精致的附属品;
饮料(Beverage):希望得到一杯可能含咖啡因的饮料,可以是咖啡,也可以是茶或仅是果汁,这部分人群通常会点摩卡或者带糖的拿铁,也可能喜欢喝奶茶,如一点点、Coco等;
功能性用途(Functional use):希望得到一杯解困提神的含咖啡因的饮料,通常是对咖啡上瘾的人群,这类人也会去便利店如全家、便利蜂,或者快餐店如KFC、麦当劳等;
咖啡爱好者(Coffee lover):希望得到一杯非常高质量的咖啡,真正的爱好者,这是最小众的一群人。
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按以上人群分类,我抽丝剥茧地来梳理一下这篇报告的核心逻辑以及我的看法。由瑞幸的定位开始一个成功的消费品牌从Day 1开始就要确定的一件事情,就是定位。所谓价值定位、价格定位都是很虚的,但人群定位是实实在在的且通常决定了前者的定义。企业只要足够了解一群人真实的需求和核心的痛点,是一定能打动顾客并为之付费的。那么瑞幸的人群定位是什么?我认为一直都是第四类,功能性需求的用户。功能性需求并不意味着对口味完全不挑剔,2018年瑞幸横空出世让星巴克颤抖三分,从表面上看它确实从星巴克抢走了部分顾客,实际上是星巴克的确太贵了,准确地说是性价比不高。对于有功能性需求但并不想降低口味至速溶级别的人来说,在便利店等现磨咖啡售卖点在中国大部分城市(上海除外)里还不够多的时候,便给瑞幸让出了一个非常窄的机会窗口,而如何快速占据这群人的心智——铺天盖地的广告和持续疯狂(报告中用到“cut-throat”,非常贴切)的补贴。所以,性价比、功能性需求是瑞幸咖啡的标签,符合其Logo的下方的脚注:专业咖啡新鲜式。通过对定位的讨论也就自然地带出这篇做空报告的核心结论,我们来看一下:
瑞幸对于功能性用户的定位是错误的,因为这个市场实际非常小且增速放缓,同时现在有咖啡因摄取需求的年轻人也基本被茶饮店满足,竞争激烈;
瑞幸的定位和营销方式造就的是一批伪咖啡上瘾者,他们对价格非常敏感且没有品牌忠诚度,所以如果瑞幸开始提价,销量马上会下降;
瑞幸能否盈利取决于每家门店的经济效益,而单店的盈利能力基本取决于销售额和成本,其中销售额=销量x单价,在成本短期内不可能显著降低的情况下,判断盈利的关键指标就是商品销量和单价;
而瑞幸在单店的销量和单价上均作假且实际数据远低于历史财报所述,所以实际单店并没有在Q3实现盈利,而为了对冲门店的盈利虚高,瑞幸又故意提高了记在总部的营销支出,这一高一低的总额几乎相等;
不仅目前单店是亏损的,上述的两个核心指标均呈现按季度下滑,因此未来盈利更遥不可及。所以,这是一个从根本上不成立的商业模式(fundamentally broken business);
最后,报告做了六点警示,包括对管理层一系列花里胡哨的资本操作和重要董事的黑背景做了一定程度的穿刺分析和推测,认为公司整体还面临极大的信用风险。
简而言之,报告从两大方面进行了论述:
“欺诈(fraud)”,运营关键指标造假,还包括其他产品收入、营销支出等均出现作假行为;
“从根本上不成立的生意(fundamentally broken business)”,不仅现阶段亏损,未来还会持续亏损。
最终得出了两个重要结论:
定位错误——利基市场不够大,实际需求不足同时竞争激烈;
商业模式不成立——关键指标中销售量及单价远低于预期,盈利不可期。
讲完了定位,我们就从市场说起,瑞幸、星巴克等首先所在的是现磨咖啡市场。现磨咖啡市场下图来自深响今年1月的文章《星巴克中国遇险》中引用Frost&Sullivan的统计,黄色的代表中国人均年现磨咖啡的消费杯数,可以看到增长为每年一杯左右,而即便这样到2023年人均才达到5.5杯,再对比其他国家2019年的数量,vs日本103杯,vs韩国88杯,vs美国136杯,中国的人均现磨咖啡消耗具有较大增长潜力。
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做空报告在“不成立的商业模式”部分的第一点认为,“中国的咖啡市场中基于功能性需求的用户已经被茶饮满足了,且中国是一个具有顽固的饮茶文化(stubborn tea drinking)的社会”。原因在于,
曾被西方殖民的亚洲国家才具有喝咖啡的文化,因此人均消费量较高,而对咖啡因有功能性需求的其他国家用户如印度、中国等已被国内的茶饮解决了;
根据USDA(美国农业部)和ICO(国际咖啡组织)统计,中国人均未烘焙咖啡豆的消耗克数在2015-18年增长CAGR只有3-4%,所以人均现磨咖啡消耗增长疲态已现;
根据美团大数据,相对于新增咖啡门店的增长放缓甚至出现回落,线下茶饮门店的数量却在高速增长。
记得当初一点点在北京开了第一家店,敏感的我就怂恿朋友打电话咨询加盟事宜,结果得到的答复竟是海淀区奶茶店已经饱和(而我竟然信了)。作为集奶茶和咖啡爱好为一体的资深肥宅水爱好者,我认为作者对中国的饮品市场还是了解的太少了,且有逻辑问题,理由如下,
尽管较早拥有咖啡文化对咖啡市场具有正面的促进作用,但这并没有解释为什么像日本等国家既有最高的咖啡消耗同时保持较高的茶消耗,报告中有一张图清晰地展示了却没有解释这个矛盾,而我觉得这正好从侧面说明,对于茶和咖啡的总咖啡因摄入量,中国对比其他国家而言还有很大上升空间而不仅仅是潜力,2017年人均总摄入量为81mg,vs日本148mg,vs 韩国90mg,vs美国162mg;
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人均未烘焙咖啡豆消耗量增长放缓并不能直接等同现磨咖啡的实际销量表现,原因非常简单,从未烘焙咖啡豆到现磨出售有一段很长且无法统计的加工过程,统计的缺失可能发生在其中任何一个环节。况且,在中国现磨咖啡目前仅占整体咖啡市场的16%的情况下,我需要知道到底有多少咖啡豆的销售是直接用于现磨咖啡门店的,如果这类咖啡豆的人均消耗增长低于5%,才可能说明瑞幸所面对的现磨咖啡市场真实增速的确有限。并且现磨咖啡未来的销售比例大概率会继续增长,逐步接近日本等亚洲国家的咖啡消耗比例(在日本,咖啡豆和现磨咖啡共占接近50%);
美团数据中茶饮门店包含的是所有跟茶相关的饮品店,大多数其实为奶茶店。而基于对众多奶茶爱好者的了解,我们对奶茶的需求并不是对咖啡因有功能性摄入需求,饮用奶茶和咖啡并没有冲突,不会产生侵蚀效应(cannibalization)。所以茶饮门店的兴起,不能说明对咖啡因有需求的人不再喝咖啡了。最后,现磨咖啡门店的增长放缓并不一定如报告中所说的是因为需求不够(not enough demand)而导致的,还可能因为经营不善、房租涨价等多种原因。
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所以,中国现磨咖啡市场具备持续增长的潜力和空间,这篇报告并没有提供强有力的证据证明中国的咖啡市场或现磨咖啡市场的增长缺乏动力。作假疑云接着看更重要的问题,对销量和单价等关键数据是否存在作假。报告里大致是这样说的,我只放最重要的前三条,
2019年Q3及Q4单店销售的商品件数即销量虚高至少69%及88%;
每笔订单的商品件数从2019年Q2的1.38件下降到Q4的1.14件;
每件商品的平均单价虚高了1.23元;
这里找到了瑞幸2019年Q3的收益PPT并进行了交叉验证,在PPT第十六页的确展示了每店/天的商品销量,并且对Q4做了指引。
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做空报告是通过在Q4对随机抽取的620家门店总共981个完整店日(store-day)的实况视频素材进行分析,这意味着平均每家门店得到监测的时间为1.58天。报告是这样选择门店样本的,基于瑞幸APP里的门店标记,
在APP覆盖的53个城市中选择了代表性的38个城市(覆盖了96%的门店数);
淘汰任何有缺陷的851个store day的视频,包括设备故障、超过十分钟记录缺失、被瑞幸员工请出等情况,淘汰率超过40%;
城市的选择上基本尊重了本城市门店总数所占比例的权重,前五城市为北京、上海、广州、深圳和杭州;
时间选择上工作日有572天,周末为409天,门店成立时间上19年Q2以前成立的占82%,Q3成立的占13%,Q4成立的占5%。
通过以上统计得到:
平均每日每店的订单(order)为230单/日;
乘以上述第二点(每笔订单1.14件商品),得到每日每店商品销量为263件。
我没有系统性学习过统计学,非常希望有相关经验的朋友帮忙指正这里面可取和挑战的地方,以下是我的一些思考,
统计时间权重配比不合理:瑞幸超过60%的门店都开在办公楼群,其中前五大城市平均超过了65%,繁忙时段基本集中在工作日,但样本的时间选择上工作日比例只占58%,更合理的应该先统计一个月的销量中工作日和周末的销量比例,基于这个比例再赋予时间选择的权重;
样本门店的选择存疑:根据收益PPT,截止到Q3瑞幸总共开了3680家门店,而报告是基于当时APP中统计到的4507家门店中挑选的样本,可见已经新增了827家,占总数18%;而Q3新增了717家,占总数16%。我们知道新开业的门店达到稳定的经营水平需要一段时间的爬坡期,从这个角度应该如何恰当地选择门店,是否需要结合地理位置进行取舍,我对这个选择的合理性也保持怀疑;
平均每家门店获得监测的时日过短:上述得出每家门店的监测时段为1.58日,平均每日营业约11.5小时来看,对于每家门店的监测仅18.2小时。希望有朋友指出这里需要注意或改进的地方,因为如果上述任一疑问成立,那么在样本的选择上就会发生偏颇,再经过一系列乘积得到的结论就会出现更大偏差;
订单量数据的缺席是最大争议点:报告中第二点推算的每笔订单的商品数(items/order)乘以实际统计到的订单数(order)等于总商品件数。这个公式没问题,但如果每笔订单的商品件数也有失公允,那么第一点的结论就更加可疑了。况且,我在瑞幸官方公布的收益PPT和财报中没有找到任何关于历史订单量的统计,所以报告里指证的订单量季度下滑也无从证起,可见订单量是本报告中最重要的也最需要瑞幸出面解释的关键指标。
接下来我们看第二和第三点是如何统计出来的。报告中通过对25843张发票,基于10119位顾客的消费,覆盖了45个城市的2213家门店的统计发现,
每笔订单的销售件数从2019年Q2的1.38件下降到调研统计的1.14件;
平均每件商品的单价仅为9.97元,比Q3收益PPT显示的11.2虚高12.3%。
这里需要求证两件事情,一个是调研结论是否合理,第二个是是否真的在造假。我们先看第一个,超过2万组的数据已经达到了1%的误差(margin of error)及99%的置信水平(confidence level),而落到样本的选择上,报告里对比了样本和实际门店的构成,
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我发现有两点值得怀疑的地方:
样本数据加重了T3城市的比例,但三线城市并不是瑞幸咖啡发力的重点;
样本数据加重了在商场场景的门店比例,前面已经讲过,办公室人群才是瑞幸的定位和主要市场。
如果这个样本在选择上本身是有偏颇的,那么这个数据只能反映基于这个样本的顾客消费行为,误差小于1%。希望有朋友可以指出这里面确切的问题或者证实这个采样的准确性。退一步说,假设基于这2万多的样本得到的数据真实且可信,平均每笔订单的商品件数为1.14,每件商品的单价为9.97元,即瑞幸确实有数据造假之嫌。尽管在瑞幸的财报中的确显示Q3每件商品的单价为11.2,但是我并没有发现每笔订单的商品件数(items/order)这个数据,有的仅仅是每间门店每日的商品总件数。所以需要得到每日每店的订单数(order),相除才能得到每笔订单的商品件数。因此,报告里对这个数字进行了以下推算,
<img>@img_id=85b714e513babd9529267515a4970dca</img>
这里的推算逻辑是根据外卖订单的数量进行反推,而外卖订单是根据外卖成本除以每笔订单的履约成本算出来的,在财报中我能找到外卖总成本,却没有每笔履约成本的数据。我点开了上图“Source”的“coffee_detective calculation”右上角的第一个注解,Aha!发现这样一段话:“All numbers were company reported except “delivery expense per delivery order” was assumed based on tech.163 article: http://tech.163.com/19/0326/08/EB6BUEJK000999C0.html."" 原来每笔订单的履约成本这个关键数字来自网易科技在2019年3月的一篇专栏《瑞幸迷局》,这个数据根据文中作者向一位未透露姓名的投资人H先生的一段采访得来,“...而顺丰配送费用据市场调研8-10块钱,配送成本是咖啡成本的两倍。”,对此我提出两点质疑,
报告的表格中19年Q2前的履约成本都假设为11元,与消息源的采访表述(8-10元)并不一致;
根据2019年5月8日的消息,瑞幸已开始向饿了么以及其他配送供应商寻求合作,因此从Q2开始有理由相信每单的履约成本可能大幅度下降,至少低于8元;
所以,这里对每笔订单的商品件数的造假指证是建立在一篇第三方报道中对另一位非业内的外部人士的采访所得,似乎不太严谨,那么基于此的作假推断也不一定成立。综上所述,我们仍可以得出以下结论:
如果样本采集的可信度高,平均每日单店的每件商品单价确实存在作假,真实单价在9.97元;
虽然基于这个调研单店每笔订单的商品件数为1.14件,但是没有充分理由说明这个数字是在每个季度下降的;
既然不能证明订单量在下降,报告中对未来的订单量预测并不具备数据层面的可信度。
盈利探讨关键指标论证完了,我们终于可以回到最前面梳理的六大结论中第五点,在短期内成本不太可能出现大幅度下降的情况下,单店是否盈利,盈利与否的条件以及未来能否持续盈利。前面拆解了收入的核心指标和争议点,而成本基本可以从财报中估算出来,那么单店的模型也就出来了。以下是来自Q3收益PPT中门店层面的盈亏平衡图,这里出现了之前官方宣布的单店盈利指标,第三季度单店利润率为12.5%。
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对比做空报告的统计显示,以每店每天263件商品销量与9.97元的单价为基础,其实单店实际利润率为亏损28%。这一正一负,相差确实非常大。同时报告中非常严谨地进一步做出了经典的敏感度分析(sensitivity analysis),横坐标为单价,纵坐标为每天每店的销售件数,
<img>@img_id=b906143b541b47ae92f26a4b829c12f2</img>
根据这个敏感度分析表,有几个有意思的发现,
假设每天门店的销量只有报告认为的263杯,当客单提高到13元的时候,单店可实现盈亏平衡;
如果按照Q3财报所述的444杯,当客单超过11元即可实现盈亏平衡,确实与财报的数字大致相符;
同理,反推当客单为10元的时候,门店需要销售900杯才能接近盈亏平衡,这几乎是不可能实现的目标,因此报告才判断未来盈利更不可期;
但长远来看,根据目前“买二赠一”的价格策略,如果最终单杯的价格将逐渐稳定在不超过16元,假设为15元,那么门店只需要销售200杯即可突破盈亏平衡;
结论是单店盈利模型对单位商品的价格高度敏感,而根据经济学的第一需求定律,价格的高低很大程度上直接影响门店的销量。
总而言之,单店盈利在理论上是有可能实现的。不过从官方提供的单价11元到16元是一个接近50%的涨幅,消费者是否能够接受呢?这就又回到了最前面结论中第二条的讨论上:消费者对价格是否非常敏感,这条价格与销量的曲线到底是怎样的?喝瑞幸还是咖啡?看“价格”前面已经论述过,瑞幸咖啡的人群定位是有功能性需求的消费者,而且一直都是。并且他们不愿意因为低价而彻底放弃口味,对性价比的追求在不断提升。所以,一来这部分人群的需求并不会因为茶饮的兴起而得到解决,二来这个群体是逐渐从喝速溶咖啡的人群转化过来,这个过程不可逆,未来一定持续增长。我最终感兴趣的是:到底怎样的价格或价格段是这类人群(包括我)能够接受的,这也很大程度上决定了瑞幸当下和未来的盈利真实性。但在报告中我没有看到在这上面更深入的分析,也是最遗憾的地方。最后,报告中进行了许多其他的讨论,有机会大家可以仔细阅读,比如虽然没直接对价格进行分析,但从APP活跃度和留存上论证了为什么认为现在瑞幸的大部分用户都是对价格极其敏感的,所以当瑞幸试图提升单价的时候,销量会进一步下跌。还有对除了咖啡以外的其他产品销售比例的分析,都进一步佐证了上述的核心结论。回到文章的标题,我们到底想喝的是“瑞幸”还是“咖啡”?我的观点是,想喝的是咖啡。而当我们去星巴克的时候,我们想喝的是星巴克。
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这就是瑞幸和星巴克基本不处于同一竞争层面的根本原因,至少现在是这样,也是我和这篇报告作者的根本分歧所在。同时,在中国现磨咖啡市场,并不只有星巴克和瑞幸,还有便利店和快餐店咖啡,以及逐渐兴起的其他连锁店,如Seesaw、Fisheye、Greybox、Manner Coffee等等,他们有的价位低于星巴克,品质大多高于星巴克,定位各有特色。瑞幸面临的竞争确实非常激烈,但这并不来自于茶饮店的挤压,而是同行竞争。去年下半年瑞幸推出了小鹿茶和无人贩卖机,其他零食品类也得到了相当扩充,在我看来,瑞幸咖啡店逐渐演变成了瑞幸“下午茶”店,这样形态下的商业模式是否能成立,这还需要更多的经营数据来验证。",2020-02-05 12:48:24
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200409/v2_bcf56849ac3c49db803323357fbb70dc_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e5b760927f7d4eabb934dec977153219_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e992a1ded5b2409c9aaa46fae59748da_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_c0c94d9fa8d64df086ab304050383ed1_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d1be98a4d5a24fa094caacf0e50d3835_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d09358f4c2634542a734dd37c9cf9608_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_ddbe5071c3f34dffbfc5532a88995880_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_2c2c82ee649d470a9a89eb35892fae5c_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_cb1333e582254a5584c9219c9515c46f_img_000']",https://36kr.com/p/1725263691777,"[{'id': '8ec8ae7bd21580e9796e2f71f74a414f', 'path': '/36kr/20200409/v2_bcf56849ac3c49db803323357fbb70dc_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_bcf56849ac3c49db803323357fbb70dc_img_000'}, {'id': 'e887ccde5463cd21053a1068923c7266', 'path': '/36kr/20200409/v2_e5b760927f7d4eabb934dec977153219_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e5b760927f7d4eabb934dec977153219_img_000'}, {'id': '1c6bb6e6e792823da67cb430541e26dd', 'path': '/36kr/20200409/v2_e992a1ded5b2409c9aaa46fae59748da_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e992a1ded5b2409c9aaa46fae59748da_img_000'}, {'id': 'dc3770ad9ad7d1c9f33d6f5727786976', 'path': '/36kr/20200409/v2_c0c94d9fa8d64df086ab304050383ed1_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_c0c94d9fa8d64df086ab304050383ed1_img_000'}, {'id': '01beee02db8ab962aae2cdfc6aa69fdf', 'path': '/36kr/20200409/v2_d1be98a4d5a24fa094caacf0e50d3835_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d1be98a4d5a24fa094caacf0e50d3835_img_000'}, {'id': '0ec47999243180e29f18bb2d5b8c824f', 'path': '/36kr/20200409/v2_d09358f4c2634542a734dd37c9cf9608_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d09358f4c2634542a734dd37c9cf9608_img_000'}, {'id': 'dd38726fd9bd9030d9c4b7b377047885', 'path': '/36kr/20200409/v2_ddbe5071c3f34dffbfc5532a88995880_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_ddbe5071c3f34dffbfc5532a88995880_img_000'}, {'id': 'c9901e36e5dc84ea595e243caba29c67', 'path': '/36kr/20200409/v2_2c2c82ee649d470a9a89eb35892fae5c_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_2c2c82ee649d470a9a89eb35892fae5c_img_000'}, {'id': '1de9c763afb826b23931579e7e78b6f7', 'path': '/36kr/20200409/v2_cb1333e582254a5584c9219c9515c46f_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_cb1333e582254a5584c9219c9515c46f_img_000'}]",Slack迎来“至暗时刻”?,"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN,36氪经授权发布。Slack近期公布了2020财年Q4及全年业绩,上周五晚上遭遇了可谓“至暗时刻”,盘中一路跌至被腰斩,收盘前才勉强回血一些。
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以下财报中的关键指标,看不懂没关系,可以直接往下看我的分析。
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(来源:AlphaSheet)首先需要跟各位达成一个共识,在所有常规财务及业务指标之上,一个正在快速发展的公司股价大致被以下五个因素影响(不完全对,供参考):
增长规模及速度
当前业绩与之前预期的出入
未来指引与未来预期的出入
目标市场地位及竞争格局
宏观经济形势
Slack太难了,并不是看衰。当宏观经济形势越险恶时,上述前四个因素的权重会被放大,而市场希望公司会“upbeat(超预期)”每个指标。这与Zoom上周财报发布后立刻遭遇大幅抛售一样,但Slack面临的处境可能更严峻:
所有增长指标都在下降,尽管全部超过之前预期;
受到疫情影响,下个季度指引非常不妙,远差于市场预期;
市场地位受微软的Teams冲击加深,进而影响对未来的预期;
明年全年预期亏损将缩窄,但下个季度受疫情影响,预期亏损还将增加。
难处之一:成也营收,败也营收。
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当SaaS公司尚未盈利前,对估值的判断主要靠市销率,对应关键指标就是营收和增长率。Slack在第四季度实现49%的同比增长,2020财年全年保持了57%的增长,均超过之前在去年12月给的指引和市场预期,实属不错。但是:
增速都走入了下降通道,跟上个季度比直接掉了十个百分点;
最令人担忧的是,下个季度和明年全年增速陷入到30%的区间。
30%区间是成熟SaaS公司的典型增长速度,但Slack远不是一家成熟的SaaS公司,理应继续保持高增长。我在解读Zoom最新财报时候提过,尽管Zoom的市销率奇高,但人家的营收增长率也奇高。作为刚上市第一年的公司,同比增长远超过几乎同一时间上市的Dropbox和Slack,而Slack在上市前的营收增速是高于Zoom的(尴尬)。
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如上图所示,Atlassian于2002年成立,2015年上市;Salesforce于1999年成立,2004年上市,并于去年下半年增速再回30%区间,其中有两起重大收购的贡献,这是成熟公司的常规操作。虽然受到疫情影响,所有科技公司对今年的业绩展望均比较悲观,但从49%再次下滑超过十个百分点到38%,着实让我也很意外。难处之二:大客户增速放缓,未来是兵家必争之地。
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(Slack客户指标)
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(Zoom客户指标)将Slack与Zoom放在一起比较可以发现:
Slack对于大客户(当季度付费超过10万美金)更加依赖,这很容易理解,作为团队协作工具的网络效应先发生在公司内部,大客户的采购行为也是自上而下,因此像这个季度拿下Grab、SiriusXM等大型公司的合同对Slack来说至关重要,但是大客户对于微软来说具有天然获客优势;
大客户增速虽然放缓,依然保持在50%以上,在财报电话会上提到,未来预计还有一些待签的大客户订单,同时在疫情的刺激下平均每个客户在平台上购买其他应用或使用集成服务的规模将有所增长,这是积极的信号;
NDR(净收入留存)继续保持业内领先(>130%),这是我最关心的运营指标之一的,是作为平台型产品的关键,原因请参照对Zoom的财报解读一文。
难处之三:平台持续受到微软的反制,但尚未拿出针对性办法。Slack的核心价值也是护城河在平台效应,作为公司资源的调度中心,人、数据和应用都围绕着每个任务(task)或者项目(project)在这个平台上开展。想象空间就是新一代的生产力工具,这让你想到了谁?我又想到了微软。所以平台的用户使用深度、App调用情况及开发者活跃度等指标就变得非常重要。
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受压制最严重的便是DAU,作为一个工具性产品且面向企业级,最重要的便是用户使用频次及深度,这几个指标经过一年,增长幅度有限,不过每日活跃用户中有50%是付费用户。开发者生态上,无论从APP数量还是活跃开发者数量都有较大的提升,这是积极的一面。大客户、平台、开发者生态,这几个指标是不是似曾相识?如果看过之前讲企业级平台机会的文章,那你们一定会想到Salesforce。所以我想做一个大胆预测:未来Slack的营收结构和关键指标将进一步向Salesforce看齐,包括LTV/CAC、ARR、平台收入贡献、递延收入等。同时公司在销售上的投入将更加激进,获客回收期这个指标也非常关键。
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难道真的没有一丝转机吗?如果你也坚信平台的价值,有几点值得持续关注:
流程自动化工具“Workflow Builder”:通过无代码编辑让用户轻易搭建多个应用相连的工作流程。应用场景大至需要从多个数据库提取数据并导入其他应用中获得分析报告,小至每天要定相同时间的会议室并向与会者发送邮件,都可以通过这个工具将操作自动化,你想到了什么——去年大火的RPA(Robotic Process Automation,机器流程自动化);
网络效应向外延伸的标志“Shared Channel”:客户能将内部建立的任务或项目(channel)分享给外部企业(大多数时候是公司的客户或合作伙伴),公司甚至会为对方付费来使用,因为发现协同效率提高了,有价值。如今有89%的大客户都使用了Shared channel,关于这个功能的讨论几乎占到了整个电话会一半的时间,可见其战略意义;
面对微软的竞争,制定“放长线钓大鱼”策略:目前确实没有找到很好办法去正面撬动微软的客户群,尽管目前前50大客户中有70%都在用Office365,侧面说明了用户愿意尝试新工具来提升组织的灵活性。所以仍需持续教育市场,尤其对腰部客户。因为当公司10个人的时候用Slack,成长到50人、100人甚至500人的时候就会对产品更加依赖,收入贡献也会更多,但这一切,需要的是时间。
“It's all about the long term(以创造长线价值为核心)”,这是贝索斯在1997年致投资者年报上的金句。“long term”也是这次Slack的电话会上我听到频率最高的一组词。希望以上能让Slack逐渐走出逆境,这次还真的需要时间。",2020-03-16 10:50:34
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200409/v2_0f2ed6f18bb746418f9bea3bf9c05223_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_a7842c9f1b8040328913fa45433e1592_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_93809d7aff0b4d53a41ed4a5c742a77c_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b340cab7297d4e41b4425b0a8071adf0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_f1d35195bdeb4a3787a9ab327e65b41b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_fef891ae382743f2909989341449f03b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_6a079bd1dc0b488d96906952a375d5f8_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_447c960922bb421f830f5ef09731d93d_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b0cbe1079ea94da1bb21d05511019f2c_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_451eb599585a4b768cd901db4d783dd1_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b96d33ad1dce4489b77c28e072058f4e_img_000']",https://36kr.com/p/1725126508545,"[{'id': 'f0136e8f810890a80525987596166c6d', 'path': '/36kr/20200409/v2_0f2ed6f18bb746418f9bea3bf9c05223_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_0f2ed6f18bb746418f9bea3bf9c05223_img_000'}, {'id': 'b7e243d2d79d229c52be1583cec6558a', 'path': '/36kr/20200409/v2_a7842c9f1b8040328913fa45433e1592_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_a7842c9f1b8040328913fa45433e1592_img_000'}, {'id': 'f81112ab0e1f4e8915e5b88e47fed9e2', 'path': '/36kr/20200409/v2_93809d7aff0b4d53a41ed4a5c742a77c_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_93809d7aff0b4d53a41ed4a5c742a77c_img_000'}, {'id': '6af4251f5154cda202e78c49c6cf9e4b', 'path': '/36kr/20200409/v2_b340cab7297d4e41b4425b0a8071adf0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b340cab7297d4e41b4425b0a8071adf0_img_000'}, {'id': '046967a3bdfeb1b794c3556c6f9a238f', 'path': '/36kr/20200409/v2_f1d35195bdeb4a3787a9ab327e65b41b_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_f1d35195bdeb4a3787a9ab327e65b41b_img_000'}, {'id': 'c31f444cb0b4c7758eaac118d975000c', 'path': '/36kr/20200409/v2_fef891ae382743f2909989341449f03b_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_fef891ae382743f2909989341449f03b_img_000'}, {'id': 'aa3388229177f1901f3d0ab9fdf20e90', 'path': '/36kr/20200409/v2_6a079bd1dc0b488d96906952a375d5f8_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_6a079bd1dc0b488d96906952a375d5f8_img_000'}, {'id': 'cf32babe509629b73c27aad42f6e13f3', 'path': '/36kr/20200409/v2_447c960922bb421f830f5ef09731d93d_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_447c960922bb421f830f5ef09731d93d_img_000'}, {'id': 'ceaab067ec94a1afe739bfceea9431ca', 'path': '/36kr/20200409/v2_b0cbe1079ea94da1bb21d05511019f2c_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b0cbe1079ea94da1bb21d05511019f2c_img_000'}, {'id': '2d6882ba5c3fbbb1ddb32935e59a629d', 'path': '/36kr/20200409/v2_451eb599585a4b768cd901db4d783dd1_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_451eb599585a4b768cd901db4d783dd1_img_000'}, {'id': 'b15396d78af5e8fea95064d36ecf74c1', 'path': '/36kr/20200409/v2_b96d33ad1dce4489b77c28e072058f4e_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b96d33ad1dce4489b77c28e072058f4e_img_000'}]",平台的崛起与机遇,"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者:GN,36氪经授权发布。原题目《见证平台系列之一:平台的崛起与机遇》
“ 有人说我们正处于一个对于实体经济最煎熬的时代,也有人说是To B创业的黄金时代;有人认为中国已经开始模式输出,出海的风口已至,也有人看到中国科技上市公司市值总和与美国相比差距竟然还在逐年增大,见仁见智。因此,我才觉得更有必要在这个群雄逐鹿的时代,用精确的时间轴和耐心的思考去记录科技领域的变与不变,以及那些“平台”的过去、现在和未来。”
导读当我们说起阿里的时候会想到什么——淘宝?天猫?还是1688?当我们说起腾讯的时候会想到什么——QQ?微信?还是王者荣耀?但是,当我们想起微软、苹果和谷歌的时候——恐怕出现在脑海里的是眼前无法离手的笔记本电脑、手机、平板甚至手表,是这一系列终端背后的系统与平台搭载着几乎整个网络世界。中美科技Top15上市公司对比
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(我会持续更新这张图,见证巨头的变迁)写这个主题最主要的动力来自上方这张中美科技上市公司对比图,当我们看到排名越往前的公司时,越容易听到外界把他们称作“xx平台”,的确公司的体量越大,对我们生活和工作的渗透仿佛越深,平台像是一片森林,一艘航空母舰甚至一支舰队。那么究竟什么是平台?那些万亿市值的“超级舰队”又是如何崛起的?在可见的未来中又充满了哪些机遇和挑战?当大家觉得每一年仿佛都是未来十年里最好的一年的时候,机会正冉冉升起。目录
1从Facebook说起
1.1 财报预警
1.2 “平台”与“聚合者”
2平台2.0,“云”巨头的崛起之路
2.1 AWS拔地而起
2.2 Salesforce的“PaaS舰队”
2.3 解析PaaS
3企业级平台的基本特征
3.1 面向开发者、赋能用户
3.2 更注重对iPaaS层的能力建设
3.3 与上层SaaS和底层IaaS彼此成就
4冉冉升起的机会
4.1 开源2.0
4.2 云原生(Cloud-native)
4.3 AI赋能
4.4 SaaS新机遇
5结束语
01 从Facebook说起1.1 财报预警我有一个同学在Facebook,她的工作简单来说是帮Mark找到哪些早期公司值得关注并评估是否应当采取相应措施,背后需要对市场的全方位跟踪和持续分析。收购一直是Facebook版图扩张的重要策略,在完成对Instagram和WhatsApp堪称里程碑式的并购之后公司步入快速增长通道,直至2018年“剑桥分析”事件。这场危机倒逼CEO Mark Zukerburg开始进行战略调整,他随即宣布聘用两万人的内容审核团队来清理不健康言论和虚假内容,要知道当时美国记者总人数才不到三万人。2019年3月在个人主页上他公开宣称“The future is private.(未来一切将更加隐私)”,背后是一系列对数据安全和用户隐私技术的投入,并对以广告投放为主的商业模式进行改革,甚至有人认为Facebook开始向微信“学习”。伴随着争议,公司的发展从2018年年底后逐渐走上正轨,股价重振旗鼓,舆论压力也逐渐消退。直到今年一月底,公司发布了2019财年第四季度财报,报告“意外”地显示营收和利润增速双双下滑,其中营收增长更是连续四季度低于30%且降至上市后最低,而成本费用的绝对值达到上市后最高。刚开始我并没有对这份财报过多担心,从长线来看只要旗下所有产品的总用户数和活跃度在稳步提升(Whatsapp前不久宣称全球活跃用户数超过20亿,5年翻了4倍),网络效应将肯定会吸引越来越多的广告主,支付和电商业务迟早会像“微信”一样落地并找到变现的方式,业绩突破自然可期。但财报出来当天却引发了股价自去年年中以来的最大跌幅,大家的争论无非两点:对新商业模式不确定性的忧虑加重,以及对高额成本持续投入的质疑,简单理解便是——我既不认为目前的改革能赚更多钱,也看不见之前在安全上的投入有任何回报!1.2 “平台”与“聚合者”Ben Thompson随即在Stratechery发表了一篇文章“Facebook’s Platform Opportunity(脸书的平台性机会)”,核心要点如下:
首先,根据营收结构来看,Facebook依然是一个“聚合者“(aggregator),而不是“平台(platform)”。聚合者的本质是利用网络效应聚拢用户和第三方(基本为广告主),两方之间的需求是单向的,广告主想找到匹配的用户但用户并不想到看到广告,这是一个封闭的商业回路,且受益方最终只是这个聚合者本身;
根据这个思路,当初的Google也是聚合者。如今公司比较成功地完成了从聚合者到平台的跃迁,主要原因是:建立了开放的安卓生态;用户和网站本身就具有双向需求(发现与被发现);平台通过广告联盟(类似百度的“网盟”)和旗下产品矩阵如Youtube等建立了一个连接用户、外部网站/应用和广告主的开放生态,广告主可根据平台上用户的搜索行为灵活地向联盟内任何一个站点投放广告,平台与获得投放的站点利益共享,良性发展;
因此,虽然Facebook也有这样一款具有相似机制的产品叫Facebook Audience Network(FAN),但因为种种因素并没有得到重视,错过了帮助公司成为平台的最佳时机。如今面对舆论和业务增长的双重压力下,无论从PR、竞争态势还是市场天花板的角度来看,重振FAN都是一个不错的选择。
总而言之,“平台”和“聚合者”最根本的区别是:
平台促进(facilitate)两方或多方交互关系,鼓励多方商业交流和价值互换,实现持续共赢;
聚合者调控(intermediate)用户和第三方客户的关系,尽可能垄断用户或流量的商业价值,实现自身利益最大化。
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(聚合者 VS 平台)这样看来,Google的可怕就在于他既是最具垄断效应的“聚合者”又缔造了在移动端最大的系统平台。然而真正从一开始就在构建平台的公司,似乎从最上面的市值排行榜上证明了他们的伟大,这就是PC时代的微软和手机时代的苹果。
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微软的诞生不仅让个人电脑进入千家万户,还开启了办公软件的辉煌时代,培育了Adobe、Autodesk等上市公司,包括自己的亲儿子Office;苹果和后来的Google则联手催生了互联网尤其是移动互联网的全球性繁荣,从新闻资讯、游戏到社交、电商,再到近几年火热的本地生活、共享经济等等。同时,在这些细分领域中聚合者悄然出现,他们借助无限下降的边际成本和滚烫的资本热钱迅速开始厮杀,如今时间窗口越来越短,到最后往往只会有一到两位幸存者。谁掌握的用户越多谁就能吸引最优质的服务提供者和“金主”,进而获得最大程度的操控权,最终形成一个马太效应占主导的市场。因此,诞生于上世纪70年代的平台级巨头虽然创造了一个可以无限触达用户的虚拟网络,却无可避免地培养了一批贪婪的聚合者。但在商业规则严谨的企业级市场,用户注重的是效率和价值,网络效应逐渐失效,这给企业级产品提供了全新的发展思路和成长空间。02 平台2.0:“云”巨头的崛起之路2.1 AWS拔地而起2003年的夏天,一家电商企业的开发团队高管与管理层在CEO家中激烈讨论着,他们在决定是否应该打造一个可以供内部快速开发各类应用软件的集存储、计算和网络为一体的基础设施。随后他们在白板上开始写下自己的核心优势:第一栏列出了为在这个电商平台上的消费者提供的所有服务;第二栏列出了为平台上的卖家即供应商提供的种种技术支持,包括如何帮他们更快卖出商品、更快线上交易等等;当他们想到基础设施的时候,很快在旁边加了第三列:围绕开发者和企业级客户。这家公司叫亚马逊,三年后AWS云服务诞生了。2018年在Intelligencer对AWS现任CEO Andy Jassy的专访中,有一段话令我印象深刻:
“团队经过了许多争论,例如这与亚马逊现在做的事情出入太大,为什么我们不先尝试做一个提供存储的服务,看用户是否会使用然后再决定应不应该继续提供其他服务。但最后团队坚定地认为:我们要么就建立一个完整的平台,要么就什么都不做。”
随着2009年新一代产品EC2面世,这是业界第一次将基础设施服务向公众用户全面开放,让开发者能在平台上搭建基于Linux或Windows环境的任何业务,并按照业务的体量大小灵活付费,同时还不用担心背后繁琐的运维工作。基础设施成为了一种完整的端到端服务——IaaS(Infrastructure as a Service,基础设施即服务),从此点燃云计算市场。
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2.2 Salesforce的“PaaS舰队”时钟再往回拨到1999年,几位从Oracle出来的工程师成立了一家向用户提供按需付费模式的软件公司,由于当时还没有AWS,他们自己搭建了底层设施并在次年推出了基于这个全新商业模式的客户关系管理(CRM)软件,这个模式后来被叫做SaaS(Software as a Service,软件即服务),这家公司就是Salesforce。直到2006年AWS面世,Salesforce才逐渐把业务搬到AWS云上,除了带给AWS自己的业务外还有使用Salesforce产品的超过三万家企业级用户。随后公司开启了围绕营销场景下平台型业务的升级,
2005年推出开放平台App Exchange,让开发者基于这个平台发布个性化的营销解决方案并向其他用户出售,福布斯杂志称之为“商业软件的iTunes”;
2006年相继发布Apex语言——允许开发者基于这套标准化的语言开发所需的程序并能调用Salesforce的大部分API,和Visualforce技术——允许程序员自行设计UI;
2008年正式发布集成并优化上述功能后的Force.com,一个让用户、开发者自由开发、发布、出售应用并获得收益的平台。
随着这个以“开发者”为中心的生态逐渐壮大,Salesforce从一个纯粹的CRM SaaS服务商成长为一个围绕营销场景向开发者及客户赋能的技术型平台,这就是后来为人所熟知的PaaS(Platform as a Service,平台即服务)。
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(Salesforced的业务Road Map)2.3 解析PaaSGartner在2010年的报告中将PaaS定义为介于IaaS与SaaS之间的中间件,包含了超过十类中间件技术,例如应用程序服务器、数据库管理、企业服务总线、网关服务等。最终根据用户的使用模式(use pattern)可归为两大类,aPaaS(Application PaaS,应用平台服务)和iPaaS(Infrastructure PaaS,基础设施平台服务):
aPaaS:通过提供多语言开发工具、标准的编程模型、内部编排整合及海量数据管理等方式帮助开发者快速部署新应用或数据集,例如Salesforce的Force.com、 Google的App Engine等;
iPaaS:简单理解就是提供从本地到云、多个应用间、数据集间的端到端部署方案,包括API对接、多协议和文件数据的集成等,例如Informatica、Oracle Cloud Platform等;
2011年的报告进一步认为,预计到2015年会出现试图通过多种PaaS产品来满足用户多种使用模式的巨头,他们首先将在以往提供私有部署和应用集成产品的大公司中诞生,例如Oracle、IBM和微软。届时将可能有三到四个巨头掌握超过50%的PaaS市场,剩下的由围绕单个中间件技术和基于行业或地区属性的中小厂商所瓜分,竞争将非常激烈。
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(Gartner PaaS Road Map,2011)回看上文中Salesforce的业务Road Map,的确基本符合Gartner当年的判断:通过aPaaS支撑更多使用模式和业务场景:
2010年收购Heroku,后者是一个在云上为开发者提供多种编程语言环境的平台;
2014年正式推出低代码开发工具平台Lightning,在2019年又增加了一个插件Flow Action,让非IT人员通过无代码的方式实现业务流程自动化,从而进一步降低他们编写程序的门槛,提高他们的生产力和工作效率;
从AppExchange到Force.com,再加Heroku,最后整合为一体的Lightning 平台意在帮助各类型用户敏捷快速地对付工作中遇到的业务需求。
通过iPaaS支撑标准、灵活部署和集成化管理:
与老牌中间件厂商Tibco联合打造企业级应用集成(Enterprise Application Integration)云服务,让用户能通过与自己公司内部的系统如ERP、财务、客户服务甚至其他CRM软件等无缝对接,实现业务流自动化;
2018年宣布史上最大一笔交易——以65亿美金收购MuleSoft,一家提供全生命周期API管理和iPaaS服务的上市公司。交易完成后立即推出结合MuleSoft核心技术的新一代产品Integration Cloud(集成云),帮助客户以最高效和标准化的方式实现本地与云、异构数据与应用间的整合。
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CEO Marc Benioff在宣布收购Mulesoft时说道:“Every digital transformation starts and ends with the customer.(每一次数字化转型起于顾客也止于顾客)”,从前面的发展路径中我们可以看出,Salesforce在前几年通过自研和并购的方式建立了面向产品端的生态体系,而这几年投入的重点将放在新技术如AI和与底层基础设施的整合能力上。Gartner曾说:“到2020年左右,集成工作将占企业数字化平台建设50%以上的时间和成本”,Salesforce在正确的时间点的确做了正确的事情——致力向客户提供从产品、开发平台、AI技术到底层集成工具集的“端到端解决方案”,Salesforce自己把它称为“customer success platform(客户成功平台)”。这也是我对上文那份2011年的报告“PaaS Road Map”中用“Comprehensive Application Infrastructure Platform(综合性应用基础设施平台)”去诠释PaaS的外化理解。03 企业级平台的基本特征Salesforce只是优秀的企业级平台的一个缩影,结合前面对“聚合者”与“平台”的分析,我认为下一个走向成功的企业级平台将至少具备以下特征:3.1 面向开发者、赋能用户具备同时面向开发者及普通用户的一套兼容多语言、低代码/无代码的标准开发套件,并提供一个支持开发、测试、上线、运维甚至沟通协作等完整流程的平台,让用户能够灵活快速地解决业务场景中面对的问题。再来看过去一年为什么“低代码”、“无代码”会受到国内一级市场的关注,我们更应该去追溯已经成长起来的PaaS平台做相关应用的初衷和历程,才能去理解这对于中国市场的启示和机会;3.2 更注重对iPaaS层的能力建设95%的财富100强公司正在使用至少一款从Salesforce的AppExchange上发布的应用,所以当Salesforce发布Integration Cloud的时候,首要目的是帮助客户更方便地将正在使用的Salesforce云产品(营销、销售和商务等)、AppExchange上的应用程序以及自己内部的其他系统进行有效打通和数据共享,目的就是不断完善底层对混合云架构、数据和协议异构、流处理和安全等方面的支持;3.3 与上层SaaS和底层IaaS彼此成就这里的“成就”可以类比从Salesforce的Force.com平台成长并独立出来的Veeva,一家从生命科学领域CRM起步的SaaS公司,目前向医药行业客户提供包括从研发、销售到药物监测的全流程数字化解决方案,堪称生命科学界的“微软”,目前市值超过230亿美金,Veeva是名正言顺地“站在巨人的肩膀上”。其次,如前面说道,早期的AWS与Salesforce相互扶持,云业务已经成了双方公司的主要增长动力。即便现在当Salesforce进行全球版图扩张的时候,每到一个新大陆如加拿大、澳大利亚都优先选择了AWS进行云部署。
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04 冉冉升起的机会Gartner去年预测道:到2022年全球PaaS市场相比2018年还要翻一倍,超过340亿美金,目前已经将近50%的PaaS及上面提供的产品都只在云上提供(cloud-only)。现在对云计算及PaaS平台来说无疑是最好不过的时代,我看到了以下四个不可忽视的机会:4.1 开源2.02018年微软以75亿美金高价收购GitHub,云建设和拥抱开源是我对微软这几年发展中印象最深刻的两个举措,只要GitHub继续成为世界上最大的“同性交友”社区,那就会有持续不断的开源软件被托管并可能放在微软的云服务Azure上,别忘了那句话“Software is eating the world.(软件正在吞噬世界)”;再往前看几年,既有Cloudera、MongoDB和Elastic相继成功上市,还有RedHat(340亿美金被IBM收购)、Mulesoft和GitHub高价卖身,正如去年A16Z在其官网上发表的一篇文章所说,开源软件进入了2.0时代——“The SaaS & Open Core Era(SaaS及开放核心时代)”,增值代码闭源、服务托管等商业模式都已经陆续得到验证。我认为目前大部分产品仅面向通用领域和基础设施服务,未来增长动力很可能来自针对天花板够高的垂直行业提供端到端的解决方案;
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(A16Z:75%的开源公司和80%的融资事件都发生在2005年以后)巨头对开源的态度从拒绝到完全拥抱也是动力之一。微软曾经称Linux是“癌症”,但新CEO上位后立刻宣布“.Net”开源,之后对开源的热情有目共睹,怪不得A16Z放话:“As software has eaten the world, open source is eating software.(随着软件吞噬着世界,开源正吞噬着软件)”这就是云计算的普及、PaaS的开发者文化及SaaS的自传播属性共同“促进”的结果。4.2 云原生(Cloud-native)云原生既是一种架构也是一种组织文化,未来公司在数字化转型的过程中必然会把更多产品甚至核心系统逐渐转移到云端,目的是实现敏捷、可靠和高弹性同时还要保证隔离和安全;那么不管是SaaS、PaaS平台还是传统企业,都会更加重视对底层基础设施的投入,包含容器化部署、微服务设计、DevOps(开发运维)及AIOps(智能化运维)和持续交付能力等各方面的建设。这里面原先提供相关产品的第三方公司因为客户上云后,产品架构设计、新技术采纳和商业模式都可能发生改变,这便给了新兴公司发展的机会。从一次性部署变为托管服务和自助模式,从传统的交钥匙方案变为提供开放兼容、低代码和AI辅助等工具赋能用户。看看ServiceNow的发展与转型,上市8年后仍能保持30%以上的营收增长,业务边界不断扩张,市值已超过670亿美金。4.3 AI赋能“AI is eating everything(AI正在吞噬一切)”,这是近两年我对AI最直观的感受。下图是CB Insights去年发布的2019年AI趋势预测,在“Necessary(必需)”象限中,“开源框架”和“边缘计算”赫然在列,科技巨头已经对AI作为一种基础服务能力有了清晰和完整的布局。如果真要说Facebook已开始平台化的探索,我认为那就从三年前推出开源深度学习框架PyTorch开始,前几天刚重磅开源了PyTorch 3D以帮助研究者和工程师更方便地处理3D图像渲染。这位社交巨头正在向外界释放一个明确且友善的信号,不仅意在打破Google的TensorFlow在这个领域的垄断,更要通过系统化的方式布局未来,正如当年微软收购GitHub的底层逻辑;
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(CB Insights: AI Trends 2019)在上图中还可以发现,只有“面部识别”处于较被“市场接纳”的位置,这里有一大部分我相信还是拜中国特殊国情所赐。“自动驾驶”、“医疗影像及诊断”、“农作物监测”等市场的虽然肉眼可见,实际落地情况仍差强人意。随着更多的通用算法和模型被学术界采纳并开放、更多数据通过工业界及边缘端设备采集分析,一定需要一个整合元数据、模型、算法、学习框架及部署运维的类似中间件的平台,不管从公司IT部门内生或者由一个第三方公司提供。而如果第三方公司将这个产品开放为平台,我相信会推动更多开发者和产业内人士自下而上地向更多细分场景渗透。这也符合前面对PaaS基本特征和云原生机会的判断。4.4 SaaS新机遇站在巨人的肩膀上:当50%以上的基础设施都部署在云端,当这些IaaS和PaaS公司对开发者和开源软件提供更多支持和保护的时候,SaaS的产品架构和商业模式可能再次从底层设计发生转变,利用平台并让自己也成为平台。在上一篇文章《Slack、Zoom们全军出击》中,我们看到Slack已经成为企业内外部资源协同调度的入口,App Directory和开发者平台初具规模,跟Salesforce更相仿的是平台上也开始提供低代码工具和流程自动化应用。而一个企业所需要的资源种类应该是没有天花板的,因此再反观微软对云的持续投入和收购GitHub的举措,可谓奠定了下一个辉煌十年的基础。当看完《超级软件》这本书后,我甚至在想所有基于传统架构设计开发并需要本地部署的商业软件是不是都有机会重做一遍?借助AI实现开放和自助:举一个我们最熟悉的例子,百度在2017年终于推出了阿波罗计划:一个开放的自动驾驶平台,吸引主车厂、供应商、无人驾驶公司、出行服务公司等入驻,共同促进无人驾驶落地。虽然距离真正落地还为时尚早,但这次疫情让我们清晰地看到了小型机器人和物流小车在封闭或半封闭环境下不可替代的价值。根据媒体报道,在疫情区内真正规模化使用起来的场景还非常有限,问题就出现在产品操作的易用性以及灵活的远程支持。而AI、SaaS以及平台的建立不就是为了更好地解决这些问题吗?拥抱IoT和工业:知名调研机构IoT Analytics曾预测,到2020年全球活跃物联网设备数量将达到100亿台,到2025年将达到220亿台,即未来五年后还能翻一倍。GE最近做的一次调查发现,70%具有现场服务(field service)场景的公司(以设备制造业和工业为主)的管理人员并不清楚自己负责的设备将在什么时候出现故障或者需要进行恰当的维护升级。在CB Insights的那张AI趋势图中,预测性维护(predictive maintenance)仅仅是工厂从设计研发、生产加工、质量检测到运维售后等整个流程中的一环。全球所谓的“物联网平台”从2017年的450家上升到目前超过600家,这其中一半都在工业或制造业领域。物联网世界未来很可能比现在以连接并服务人的虚拟世界更加繁荣。05 结束语
“That’s a crock of shit. This isn’t a platform. A platform is when the economic value of everybody that uses it, exceeds the value of the company that creates it. Then it’s a platform.”
——Bill Gates
(这简直是xxx(口吐芬芳)。这不是平台。平台是——当里面所有使用者创造的全部经济价值超过提供这个平台的公司所创造的价值的时候,平台就诞生了。)
——比尔盖茨
这是当Facebook疯狂完成了一轮估值150亿美金的融资之后,比尔盖茨被问及如何评价Facebook这个平台时的回答。重点来了,当时在这一轮中给这个社交巨头注资2.4亿美金的公司——正是微软!无论如何,这段对于“平台”的解释,相信值得所有企业家、创业者和投资人反复品味。最后,跟大家分享最近关注的一个项目《Wuhan2020:武汉新型冠状病毒防疫开源信息收集平台》。这个由今年1月25号在GitHub发起的开源项目,只花了6天的时间便建成了总体组、技术组、信息组、协调组、宣传组和风控组等六大群组并迅速完成网站上线,详细内容请戳:https://wh.opensource-service.cn/#/。背后超过700人的开发团队沟通协作用的工具就是Slack,文档协同编辑用的是石墨。这不仅是一个公益项目,更像一场技术和社会实验,涉及大规模跨群组与地域间的协作和沟通、工具和平台能否支撑需求的突发和陡增、开源社区与公益组织的合作和激励等等。
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(Wuhan2020:协作的力量)对我触动最大的是:真正伟大的平台,它的最终价值将远远超越商业本身,在社会、人文和公共事务上逐渐显露出来。欢迎后台留言探讨,感谢以下资料的帮助和启发:- 宽带资本:《产业互联网投资策略及思考》;-《如何加入到 wuhan2020 开源项目,打赢这场没有硝烟的战争?》:https://blog.csdn.net/Datawhale/article/details/104132382- “Open Source: From Community to Commercialization”, https://a16z.com/2019/10/04/commercializing-open-source/ ;- CB Insights: “Artificial Intelligence Trends 2019”;- Gartner: “The Key Trends in PaaS and Platform Architecture, 2019”、“ Top Emerging Trends in Cloud-Native Infrastructure”;- Stratechery所有文章。",2020-02-19 13:28:05
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200427/v2_462e6988100a42c994805fde3e041036_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_ea3e2b4eab6e425980ef15faaba3fb23_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_e9cc1e082a544e1687a6ab0e1d2acac0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_f3bda025f9a54709b381d7be90c0fa16_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_ec8167dd890b43bd87627109a341c645_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_b472f0a2ec8142029aed3b8f004bd0ed_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_5c8ef36dfdf94b7cac2195bdc76e12db_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_4692c2a7169b42dfa325788cacaaea65_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_39871741a330446faa2033c2dd303394_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_033cfdb80ac94768b2f9f1c7d6401022_img_000']",https://36kr.com/p/682934259155077,"[{'id': '79d05a697f96e6ba312ebd98380f8b35', 'path': '/36kr/20200427/v2_462e6988100a42c994805fde3e041036_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_462e6988100a42c994805fde3e041036_img_000'}, {'id': '133deabde5364632e54ad4a05cd07ab2', 'path': '/36kr/20200427/v2_ea3e2b4eab6e425980ef15faaba3fb23_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_ea3e2b4eab6e425980ef15faaba3fb23_img_000'}, {'id': '7ed32bb8574c2e4ee89b2d707c0b30f6', 'path': '/36kr/20200427/v2_e9cc1e082a544e1687a6ab0e1d2acac0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_e9cc1e082a544e1687a6ab0e1d2acac0_img_000'}, {'id': '519495956509f5e573bd7cd5bf414063', 'path': '/36kr/20200427/v2_f3bda025f9a54709b381d7be90c0fa16_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_f3bda025f9a54709b381d7be90c0fa16_img_000'}, {'id': 'dfb043a41a0a7b60b68d733954ad4fcb', 'path': '/36kr/20200427/v2_ec8167dd890b43bd87627109a341c645_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_ec8167dd890b43bd87627109a341c645_img_000'}, {'id': 'd4150830496e028bd0cbba4c162a1ae2', 'path': '/36kr/20200427/v2_b472f0a2ec8142029aed3b8f004bd0ed_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_b472f0a2ec8142029aed3b8f004bd0ed_img_000'}, {'id': '5647400cd83dc8536fc4d2efc71575de', 'path': '/36kr/20200427/v2_5c8ef36dfdf94b7cac2195bdc76e12db_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_5c8ef36dfdf94b7cac2195bdc76e12db_img_000'}, {'id': '592e987254428f77836d370dbe106f83', 'path': '/36kr/20200427/v2_4692c2a7169b42dfa325788cacaaea65_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_4692c2a7169b42dfa325788cacaaea65_img_000'}, {'id': '5116b2d1820d762309485facce4840f0', 'path': '/36kr/20200427/v2_39871741a330446faa2033c2dd303394_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_39871741a330446faa2033c2dd303394_img_000'}, {'id': '5ecaf5dacbe422202183c867ba5ff259', 'path': '/36kr/20200427/v2_033cfdb80ac94768b2f9f1c7d6401022_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200427/v2_033cfdb80ac94768b2f9f1c7d6401022_img_000'}]",危机、惰性和投资,"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN,36氪经授权发布。我在几个特殊的人生阶段经历了前几次危机。2003年非典,我正值中考,还身在疫情源头广东。已经记不得中考结果,但对疫情带来的影响记忆犹新,考试被缩减为语数英三项,每科考试时间一小时。数学和英语都是选择题,语文只需要写一篇作文。现在想起来都觉得幸运又魔幻。2008年金融危机,我大二在美国交换。从暑假到圣诞节,从华盛顿、纽约到芝加哥和西海岸,游历的时候却没有明显感到危机对普通美国人的冲击。只记得当时的室友是大一新生,第一天见面跟我说学费都是自己贷的款,家具是二手,这番话在我心里种下了要尽快独立的种子。那年11月9号,作为当时美国总统候选人奥巴马的首席幕僚官,Rahm Emanuel接受了华尔街日报的专访,对于这场席卷全球的危机他说道:“you never want a serious crisis to go to waste and what I mean by that it's an opportunity to do things that you think you could not do before.” (你绝不希望浪费一次严重的危机,我的意思是这是一次让你去做以前不能做的事情的机会)“别浪费一次严重的危机”——这句话是不是异常熟悉?如果这段时间看过一些讨论危机的文章,大概率你会想到丘吉尔的这句“名言”——“别浪费了一次好危机”。
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我较真了一下,去外网仔细搜索了一番,发现对这句话出处的争议非常多。Quora上的确有人指出这句话出自二次世界大战后的雅尔塔会议,丘吉尔与美国和俄国结盟后所说,这次结盟也奠定了联合国的基础。但同时,有人发邮件向全球温斯顿·丘吉尔协会(winstonchurchill.org)求证,协会否认了这句话出自丘吉尔。同时,回答者指出这句话真正第一次在公众面前出现,就是Rahm Emanuel在2008年面对华尔街日报的采访中,我在某管上找到了那段视频。这个现象被称作“Churchillian Drift(丘吉尔式惯性)”,意指把很犀利但并非出自名人之口的话强加在特定名人身上,尤其是政治人物。其实这并不独属于政治人物,很多文学人物也经常“背锅”。
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这是一个典型的社会心理学现象——合理化作用(Rationalization),人们总是在合理化自己的行为,让态度和行为保持一致,从而获得一种认知的平衡。回到这次“丘吉尔式惯性”事件,背后至少反映了文章作者的两段心理过程:
首先,我要给关于危机的文章找到响亮的理论依据,“不要浪费一次好危机”不正好完美地将文章的目的合理化吗?
其次,虽然我不知道这句话是不是真的源自丘吉尔,但如此犀利的言语也只可能出自这位经历过至暗时刻的大人物了!那就先引用为敬!
当媒体充斥着这句话与配图的时候,最后连公众也相信这句话肯定出自丘吉尔了。这便是典型的思维惯性使然。我想不到对“Drift(本义:趋势)”更好的翻译,所以用了“惯性”一词去诠释这种现象,“惯性”在英文里叫“inertia”。这个词还有一个意思:惰性。“inertia”出现在了A16Z最新的一篇博客《It's Time to Build》(是时候建设了)中:“The problem is inertia. We need to want these things more than we want to prevent these things.”(问题就是惰性。我们要真正渴望这些东西胜过制止这些东西,‘东西’指的是美国在教育、制造业、经济政策等方面日益凸显的问题。”作者Marc Andreessen反问道:为什么美国没有更多像特斯拉这样的“超级工厂”——有能力用“最低的成本生产任何一件可见的高质量的”工业品?(这才是真正的“柔性”)裙带主义、政策腐败、寡头僵化和离岸生产风险等因素已经严重破坏了以往对客户更友好甚至从长期看更有利于投资的创新环境。面对这次疫情和一系列负面冲击,所有西方国家都无法幸免于难,这已经说明了很多与政体无关的问题。所以,眼下正是对新产品、新产业、新工厂和新科学提供义无反顾的政治及经济支持的时机。相比前几天引发热议的一系列刺激制造业回归的方案,这篇文章实质上在呼吁危机之下,个人、政府和国家在各自角色中应当如何反思,才能摆脱思维和行动惯性,重拾创新和创造。的确,面对危机,任何生物的惯性就是逃避。消费变得节制,贸易逐渐停摆,投资趋向谨慎,最后资产开始缩水。对于只比巴菲特经历“熔断”少一次的我,跟大多数人一样,刚开始都选择了避险。而距离最近一次熔断已过去整整一个月,当意识到避险只是一种看似理性实则惯性使然的行为时,才有了上面对惯性思维的较真。在二月写的《见证平台系列之一:平台的崛起与机遇》中对比了中美科技公司市值Top 15,这周我重新做了一次统计:
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并不是所有资产都在大幅度缩水。有些甚至逆势创下新高,除了榜单上的拼多多和奈飞,还有Zoom ($425亿)、哔哩哔哩 ($100亿)以及Shopify ($766亿)。
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(来源:雪球)榜单里市值几乎收复失地的还有微软、阿里、腾讯和美团,在这些企业之间我发现了几个相通点:
连接多边(最好具有网络效应)的“修路人”:无论面对何种危机,只要能建立一条连接需求与供给的通路,实体还是虚拟,都具有不可替代的商业价值。快递龙头顺丰、零售龙头永辉都在这段时间得到了资本市场的肯定;
回归马洛斯基础需求:熟悉马洛斯需求,就能理解我的意思。面对危机,逃避只是一种应激反应,生存才是本能,这些企业的产品或服务大多能提供生理和安全上的庇护;
最后,替代品也是“避难所”:危机造成的负面影响总会切断一部分以往的行为或习惯,比如会面、逛街。应对这次疫情冲击的替代方案是线上会议、直播购物,那下一次危机来临时,我们的需求又会由哪些替代品承担?
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由于职业关系,第一次真切地感受到市场、舆论和现有认识对投资这份工作带来的剧烈影响,也促使我更加频繁地反思:什么是投资的本质?芒格在穷查理宝典里说:“寻找标错赔率的赌局,这就是投资的本质。”精辟,却复杂。他进一步解释道,我们必须拥有足够多的知识,在头脑里形成一种思维模型的复式框架,对投资标的“所处的更大的整体生态系统”做出全面分析。年初拜读了施展老师的《溢出:中国制造未来史》,最近舆论的焦点从前几年的“制造业转移”又被带到了“制造业回流”上,不过读完由东西智库整理的2万字长文:新冠疫情影响下对美国制造业战略的反思——应对中国技术崛起的国家产业战略案例和来自知识自动化的日本反思录:依赖中国供应链的功过与是非,我才逐渐从一个更高的角度,结合过往经历去理解正在发生的事情,以及这次疫情在里面扮演的角色,分享给大家,供拍砖和讨论。机器换人似假,提质降本是真。4月初库卡机器人与宝马签署了一份约5000台工业机器人的协议,主要用于车身制造。宝马虽然是库卡的常客,但在被美的并购及毛衣战的形势下,仍能扩大在全球范围的合作,会不会预示着处于周期阵痛期的汽车行业开始复苏?我们的确过于轻易把“周期问题当趋势问题”,后面应该补一句:再将这个趋势合理化。新能源可能才是这个行业的趋势问题。这不仅表现在特斯拉及背后产业链上市公司的股价上,也反映在实实在在的销量上。3月,特斯拉交付车辆在中国创下新高,首超1万辆,蔚来汽车也交付超过1500台,同比录得正增长。2019年第四季度,库卡同样收到了一份大额订单,来自一套高档电动汽车电池生产系统方案,覆盖全自动电池组的生产线规划和交付。核心是通过对内置组件、生产步骤及工艺数据的系统性记录,保证生产结果可追溯,从而降低人工检测成本、提升控制效率,最终改善生产质量。据说库卡在国内与美的生产线的整合一直不尽人意,机器换人是结果,勿把结果当动机。制造业转移似假,产业战略是真。非整条产业链在转移,而是某些特定生产环节在转移;非制造业集群整体出逃,而是以中国为生产和消费的供应链网络在加速外溢。
“溢出的根本原因是技术、公司组织形式以及生产逻辑的演化,令经济空间以各种方式穿透国界。”
——《溢出》
只是看到三星将最后一个中国手机工厂关闭,搬离到越南,却忽略了苹果在全球的59家代工厂仅有7家设在国外,2019年对中国供应商的依存度与2015年相比仍在提升,接近50%。选择性忽略,这又是“inertia”的一种表现。制造业回撤是为了配合国家产业战略的一种引导性措施,实现效果必然是一个多方面博弈的复杂过程。但产业战略本身是一个具有趋势性的标志,可能给一个国家的体制和未来竞争力带来实质性改变。这篇来自华盛顿智库信息技术与创新基金的报告《The Case for a National Industrial Stretegy to Counter China's Technological Rise》(产业战略应对中国技术崛起)并不仅仅从对抗角度呼吁政府实施产业战略,而是从最基本的“why、what和how”(为什么、是什么和怎么做)上反思当今美国工业政策的问题和根源、产业战略的政治经济学,以及如何通过市场力量之外的政策来扶持先进产业的创新与发展。
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(来源:东西智库)这与日刊工业新闻社连续几天刊登的《变革2020:依赖中国的功过》中对汽车、机床、机器人等先进技术产业的探讨有异曲同工之妙。而至今仍让日本业内一直纠结的地方是日本对中国的依赖不仅在于生产,而是中国的地产地销。抓住中国的消费需求,很大程度上就是抓住了世界的需求。所以华盛顿智库最后认为,缺乏精心设计的国家产业战略,的确可能会成为有害经济政策的最大风险。不过虽然执行层面会带来有损效率的问题如贸易保护主义、裙带资本主义(如A16Z博客里所描述的),但这并不意味着问题肯定会发生。这对于我们投资所谓“国产替代”和“中国制造”概念的标的以及相关政策的制定,同样具有参考价值。远程会议似假,灵活协作是真。诺贝尔经济学奖得主加尔布雷思说:“如果你什么都不想做,那么你就去开会吧!”当很多人问起我对以Zoom为代表的视频会议公司的前景时,我一直在努力区分一件事情:不要把Zoom成功上市的原因当成对这个行业未来的判断。否则,2003年就被称为中国远程会议市场的“元年”,为什么过了十七年当年大红大紫的Polycom现在却销声匿迹?远程会议市场里将近一半的客户来自政府和金融机构,如果你们看过《疯狂动物园》,记得动物城车管所的那一幕,就能明白我对视频会议的未来反倒比较中性。
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曾向几位业内人士询问对企业微信单独做“腾讯会议”以及飞书独立“飞书文档”的原因,直接的答案就是“引流”。这与Slack强调跟微软Teams的差异以及我在Zoom的“冰与火之歌”|硬核文章末尾讲到Zoom的产品规划方向一致。人们真正需要的即未来市场中,是否真的有一个协作型平台,顺应工作形式的变化,提升个人生产效率并降低企业运营成本?前者用脚投票,形成网络效应;后者用脑计算,评估投资回报。如果还没有确定的答案(或者永远不会有),那就意味着机会。这就不难理解字节正在做的两件事:
在内部用了Slack、钉钉后,仍坚持开发一款适合自己的工具并开放出来;
全球化。
疫情之下,客户或许会加速采纳相关产品的流程,而从“采纳”到“采用”的周期不一定会缩短。真正的趋势问题写在了互联网女皇最新的疫情趋势报告《Our New World 2020》中——按需经济的持续增长和以IT、科学家为首的个人影响力(表现为对企业采购决策的影响力)提升。本质上,是这些趋势将近年来以提升效率为切入点的工具送上了规模化和商业化的快通道,这与疫情无关。数字转型似假,持续服务是真。有人说协作办公是中国数字化转型的切入点,宽容一些,我们十七年后再来看这个结论。上小学的时候我就知道了ERP、CRM,也知道金蝶用友。因为家里开工厂,管理生产与销售,这两套系统是必须。但快二十年过去了,工厂还是这两套系统,依旧活得不错。数字化转型的核心在“转型”,勿把信息化当数字化。活得好,为什么要转型?但危机来临,当企业的确面临生存压力而主动求变的时候,转型的核心是:将以往把信息化当做成本中心的投入转为把数字化作为营收中心的发动机。所以,如果远程会议并没有让企业真正感到效率提升并看到更多显性价值,就不会改变管理者把它作为成本投入的惯性思维,从而不可能驱动企业进行真正的数字化转型。一旦机器人、灵活协作促使某些产业可以几乎二十四小时运转,一切支撑系统和设备的供应商都将顺应这个趋势。以前是地面服务,现在转移到了云端。以前是硬件和人,现在是软件和虚拟诊断,仅此而已。这段时间看到业内重新审视SaaS和服务机器人的机会,我们要重估的不是机会的大小,而是在疫情之后,两者共通的“服务”会不会产生更多留存价值,这又回归到SaaS公司的一些核心指标,本质并没有变。持续代表留存,服务才是价值。近期听到了一个新词:Solution as a Service(解决方案即服务),如果继续把“Solution”拆解开,便是:Solution = Software + Hardware + Partner(软件 + 硬件 + 合作伙伴)叫法层出不穷,但以持续服务为交付形式的公司一定会越来越多,因为客户需求变得弹性,公司架构变得灵活,工厂生产更加柔性。这里已经有一些熟悉的公司,比如微软、苹果,翻翻近期的财报,就能发现“服务”在这些公司业务中的重要性。我相信,马上有下一代和在中国的机会。最后,分享一个关于特斯拉在设计Model S时的故事。当初Musk提出触屏操作系统的想法时,希望找到一个电子屏幕的供应商,打造出一款实用的17英寸屏幕计算机。团队接触了几家亚洲平板电脑厂家,得到的结论是这些电脑的耐热性和耐震度均达不到行车标准。但当团队深入调查后发现:这些电脑仅仅因为没有专人进行汽车测评,便被断定不适合更恶劣的汽车内部环境,这样的定论没有实验依据。后来的实验证明,这些电子产品安装到车上后,不但性能稳定,还经得起大幅度的温度变化。如今就是这条电动车供应链,完全利用汽车零部件打造了一条“特斯拉呼吸机”产线,包括下图中的中控屏幕和计算机系统。
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(来源:CIO俱乐部)《枪炮、病菌与钢铁》的作者戴蒙德在新书《剧变》里说:“危机”的定义可以随着不同的发生频率、不同的持续时间以及不同的影响范围而变化。每一次面临投资决策,其实就像在面对一场危机。危机真正考验的是我们在压力下的判断力,甚至迫使我们离惰性远一些,离本质近一些。",2020-04-27 13:00:39
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200601/v2_1753c6ecba8d48c4be6c1c41791927d3_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_87b35b2812614e9081fae13d6d335faa_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_d4d0cd4c1d5b4872b8463e7c7e7d02ca_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_f5946a91bb3e4dc3b502364b0d577808_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_84a924e855df44baace59d4a7e93a120_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_c961460f86de41429e492523f2bbb41d_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_c11dea1bb4ad42bb854114312c24538f_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_861ac8520dc643c1a03aeee6e07cba4e_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_1a66d82ee67f41f7819e1e08761c4b1b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_42bc3b2920a044eaae74d4a2c138b3bb_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_5cb3675b04a74916b38f8e35f53e2c6a_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_4558b1c6c7ca4a799886f90c93eba8a0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_678927554c9948a38db99f97f402a941_img_000']",https://36kr.com/p/732503651076233,"[{'id': 'f568a2b216dee34ad39bc7255fff1780', 'path': '/36kr/20200601/v2_1753c6ecba8d48c4be6c1c41791927d3_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_1753c6ecba8d48c4be6c1c41791927d3_img_000'}, {'id': '4448dfd8697f9a5b70a2e3c436cb38ed', 'path': '/36kr/20200601/v2_87b35b2812614e9081fae13d6d335faa_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_87b35b2812614e9081fae13d6d335faa_img_000'}, {'id': 'a3511c031f5a11a6c46f0f4fc6b97fbe', 'path': '/36kr/20200601/v2_d4d0cd4c1d5b4872b8463e7c7e7d02ca_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_d4d0cd4c1d5b4872b8463e7c7e7d02ca_img_000'}, {'id': '7b56338d88af1e53fa5c7cdc3865ddad', 'path': '/36kr/20200601/v2_f5946a91bb3e4dc3b502364b0d577808_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_f5946a91bb3e4dc3b502364b0d577808_img_000'}, {'id': '4c53b1edb69cff2efb8f47f815e5b1bf', 'path': '/36kr/20200601/v2_84a924e855df44baace59d4a7e93a120_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_84a924e855df44baace59d4a7e93a120_img_000'}, {'id': 'a0eb09b49df01dfdcfa2735095e41054', 'path': '/36kr/20200601/v2_c961460f86de41429e492523f2bbb41d_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_c961460f86de41429e492523f2bbb41d_img_000'}, {'id': 'bf01a51d81f322c3fbbe9eef5c4a43a4', 'path': '/36kr/20200601/v2_c11dea1bb4ad42bb854114312c24538f_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_c11dea1bb4ad42bb854114312c24538f_img_000'}, {'id': 'c8eba69b11293f7606831776407cde55', 'path': '/36kr/20200601/v2_861ac8520dc643c1a03aeee6e07cba4e_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_861ac8520dc643c1a03aeee6e07cba4e_img_000'}, {'id': '1edfb800a8e38b116d8edd13a1cd3475', 'path': '/36kr/20200601/v2_1a66d82ee67f41f7819e1e08761c4b1b_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_1a66d82ee67f41f7819e1e08761c4b1b_img_000'}, {'id': '8101a96e38148e609cbf0ab33d85ddda', 'path': '/36kr/20200601/v2_42bc3b2920a044eaae74d4a2c138b3bb_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_42bc3b2920a044eaae74d4a2c138b3bb_img_000'}, {'id': '93492457a3b49cc54d52f9debb8dafd1', 'path': '/36kr/20200601/v2_5cb3675b04a74916b38f8e35f53e2c6a_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_5cb3675b04a74916b38f8e35f53e2c6a_img_000'}, {'id': '25fef873aa1696d8eba4268303e9bef6', 'path': '/36kr/20200601/v2_4558b1c6c7ca4a799886f90c93eba8a0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_4558b1c6c7ca4a799886f90c93eba8a0_img_000'}, {'id': '9def6141bfe9299d2d61f823df3fd302', 'path': '/36kr/20200601/v2_678927554c9948a38db99f97f402a941_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_678927554c9948a38db99f97f402a941_img_000'}]",巨头PTC转型之道:当工业互联网遇上SaaS,"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN,36氪经授权发布。标题中“工业”在先,其次“互联网”,最后触电SaaS,顺序不能颠倒,原因与现在大家对“AI+”的理解相似,先有产业,然后“+AI”。听不少投资人说“工业互联网”看得越久,越困惑。然而真正让我们困惑和敬畏的其实是“工业”,不是“互联网”。从2012年末GE首次提出“工业互联网(Industrial Internet)”,到2013年德国在汉诺威展提出“工业4.0”,工业互联网和先进制造已经在多个国家被上升到战略层面。然而Gartner在2018年首次发布的《工业互联网平台魔力象限》报告中却显得十分克制,文中建议CIO在调研供应商的时候“必须保持谨慎”,主要原因是:
当前平台的应用范围仅限非常“有限”的场景,设备连接管理才是最基础的需求;
知名厂商如GE、西门子等都被排除在象限图外,原因是他们不支持私有化部署。
前者几乎给工业互联网之价值泼了个冷水,后者也对SaaS在这个领域的可行性提出了质疑。即便在2019年更新的象限图中,仍然没有一家供应商进入“领导者”象限,市场依旧分散。
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(来源:Gartner 2019)随后2018年GE被爆出计划出售旗下工业互联网平台Predix,汽车、消费电子等行业在2019年也相继进入周期性调整,如今面对“黑天鹅”事件频发和“去全球化”态势愈演愈烈,需求侧的萎缩又进一步加剧了制造端的震荡。行业处在水深火热之中,创新进入深水区,投资则更甚。施展的作品《枢纽》出版后不久,经贸摩擦发生。各路媒体就摩擦对制造业的冲击进行了各种分析比对,并认为《枢纽》中提出的全球供应链“8”字网络已经失效。但此时施展却展开了一次与《枢纽》形式完全相反的调研——躬身入局,进行田野研究(fieldwork)。他深入越南、珠三角等制造业重地,从一家工厂、一件产品甚至一位“中国商人”等微观层面出发,还原了产业转移背后的真实原因,重现工厂和商人迁移背后的隐藏信息。《溢出:中国制 造未来史》就是诞生在这样一个背景之下。因此,要理解工业互联网和IoT,须首先从第一性原理出发,立足工业本身,拆解工厂价值链,才能找到技术与互联网撬动产业的支点。其次,以史为鉴,回顾传统制造业及工业软件等巨头的转型之路,透析他们经历的阵痛和前进方向,才能在风口和口号之下去伪存真。01、重新定义工业互联网以下是一座典型工厂的部门架构、职能以及背后对应的价值链。
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图中反映了一件产品从OT(操作技术)层面的完整流程,而工厂要保证里面所有环节高效协同,在生产中形成“人、机、料、法、环、测”统一管理,保证成品的质量与一致性,一定不能缺少IT(信息技术)层面的支持。更重要的是,将基础IT系统连接打通,打破数据孤岛,再与价值链上每个环节有效对应,才能真正体现产品生命周期管理(Product Life-cycle Management,简称PLM)体系的价值。PLM奠定了企业数字化转型的基础,也是我们时常听到的“两化融合”之基础。
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位于前面Gartner魔力象限领先位置的美国参数技术公司PTC在其发布的《企业数字化转型白皮书》中指出:企业数字化不是目的,只是手段。 这份报告提出了一个极有价值的概念“数字主线(Digital thread)”:“利用数字化技术,覆盖产品全生命周期与全价值链,构建数物融合、贯通产品研发、制造、营销、运营和服务等各环节的数字化数据流,为企业各个层面提供实时的数据分析和决策支持。”不难看出,“数字主线”实质上是对产品生命周期管理体系的进一步延伸。工厂通过更先进的感知、计算、控制和传输等设备,建立一张从生产侧出发的网络,让每个部门的员工或管理者可以在正确的时间、以正确的方式对企业的产品和服务进行向前或前后追溯,获得最可靠、有效和实时的数据。同时,“数字主线”也是“数字孪生(Digital twin)”的基础,工程师通过主线数据,对特定场景下产品或设备的真实运行状态与数字模型分析比对,为终端用户提供实时监控、仿真验证和预测分析等功能,工厂自身也能在研发阶段进行产品仿真和质量分析,改善下一代产品设计。简单来说,现代企业数字化转型第一步就是建立一条数字主线。“工业互联网”便是工厂在数字主线的基础上,围绕价值链的一系列数字化创新,从而提升产品和服务的竞争力,最终提高经济效益。GE在最早提出的几个工业互联网代表案例中,最引以为豪的就是在航空发动机业务上的成功转型。
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(来源:GE)依靠先进传感器、自动化、物联网等技术建立发动机生产的数字主线,再通过大数据和AI等技术为每台发动机搭建实时动态的数字孪生模型,实现机理与数理模型的融合。GE最终向航空公司额外提供了发动机实时状态监控、运维管理和运营优化等增值服务,帮助客户进一步避免由发动机故障甚至安全事故带来的损失,每年降低整体燃油成本达数千万美元。GE不仅自身业务完成了从产品销售到持续服务的升级,并联合地面服务、发动机零配件厂等各环节合作伙伴,从前往后重构了发动机业务的价值链。这个案例也揭示了工业互联网的三大核心价值,未来衡量一切创新我相信都会回归到这三点上:
为客户创造额外的、可量化的商业价值;
重构价值链,为企业自身创造额外的经济效益;
建立上下游网络,推动产业链利润重新分配。
在此基础上,我们进一步获得物联网、工业互联网、产业互联网甚至与消费互联网之间的关系。
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如同消费互联网,产业互联网一定以连接为基础,将产业链上各环节数字化、网络化与智能化,通过数据驱动进行最高质量、最高效率和最合理成本的协作。工业互联网就是产业互联网思维在工业中的实例。它的终极价值,是让所有使用者和合作伙伴在这张网络里变得更加智能与柔性,并最终获得更大经济效益。02、当工业互联网触电SaaS在《如何定义一家成熟的SaaS公司》一文中我提出:不能服务大型企业级客户的公司不是一家成熟的SaaS公司。这句话包含两层意思:
首先,成熟不与公司的质量挂钩,因为好与坏是一个相对的评价。而“成熟”代表公司正在或已经建立一定护城河,并朝着从“大”到“强”发展的一个标志;
其次,这并不是要否认SaaS对中小型客户的价值。选择场景垂直的利基市场切入已经是现在SaaS公司的标配,但这决不能说明公司的核心竞争力。
如果Salesforce当年横空出世只是让传统CRM厂商打了个喷嚏,那上市后的大客户战略则把所有传统软件和IT公司杀了个措手不及,以Oracle、SAP和微软为首的“后浪”纷纷宣布“云转型”,随后一条曲折上升的转型路线逐渐浮出水面。
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当我们说工业试水IoT和SaaS,这背后实际上正发生两件事情:首先,工业或制造业巨头开始探索业务从一次性销售到提供持续服务的范式转变,底层逻辑是商业模式的升级,带动产品和服务向智能化升级,正如前面提到的GE发动机案例。其次,传统工业软件开启产品从传统架构到SaaS的底层架构迭代,《软件定义制造》一书中有一句话印象深刻:工业软件是用出来的,不是开发出来的。把传统架构的工业软件分解成具有统一接口、灵活且可配置的应用,便是工业APP。APP具有的垂直场景切入、聚焦单一痛点、灵活可配置等特点,与SaaS产品的设计思路完全一致。在我看来,这很可能是工业互联网里SaaS公司的最大机会。但是,由于工业本身的复杂性和专业度,机会看似众多,实际隔行如隔山一般。如果不了解传统工业巨头在云转型过程中的阵痛与解决之道,便无从全面和客观地评估新的机会。03、PTC:工业软件巨头的转型之道工业无新鲜事,作为一家1985年成立的工业软件公司,到2013年PTC已经建立了以CAD、PLM和SLM(Service Lifecycle Management,后服务生命周期管理)为核心的产品矩阵。2013年全年营收已经超过10亿美金,然而年增长仅有3%,发展瓶颈更体现在以一次性授权(License)方式销售的软件业务营收仅有3.4亿美金,同比还下降1%,收入大头已经转移到后续支持服务(Support)业务。因此,当年年底以1.2亿美金收购IoT应用开发平台ThingWorx在市场看来就是理所当然的事情,既弥补了SLM软件在设备连接和数据管理上的不足,又奠定了打造以物(Thing)为中心的IoT云开发平台的基础。
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(PTC的转型之道)CEO Jim Hepplemann曾在接受采访时分别从需求和制造侧谈到对未来的看法:
更深层次的转变来自制造业的下游客户,他们关心的是如何从产品中获得更多“功能”和“服务”,而不一定在乎“占有(Own)”产品;
从制造业即PTC的客户角度,他们关心的是如何将需求调研、设计研发、到生产和交付的全流程进行数字化管理,最终改善研发设计,并以此开发增值服务。
如Jim所说,两条边界在逐渐模糊:价值链层面,产品和服务的边界在模糊;IT层面,ERP和PLM的边界在模糊。这两个转变也对应了SaaS的两个重要价值:持续服务将代替产品成为主要创收来源;全生命周期数据在云上互联互通成为价值释放的基础。回到上面的转型路线图,PTC从2014年开始做了两大改变:
将一次性授权的销售模式改为订阅式(Subscription);
持续并购和战略合作完善IoT布局,打造以ThingWorx为核心的应用开发生态。
第一个改变带来的是增长的阵痛。由于改为按年分期付费,客户前期投入和为后续支持所支付的费用都会相应减少,同时旧客户的转换也无法一蹴而就。据当时PTC内部测算,当客户持续付费超过4.5年后,总投入将与以往一次性付费持平,即PTC在营收上要面对至少4年以上的压力。这与公司在2015年年报里“风险因素”中提到的假设基本一致:“Our plan through 2021 assumes that our license revenue and earnings will decrease in 2016, 2017 and 2018 due to lower up-front revenue recognized for a subscription license compared to a perpetual license, and assumes increases in revenue from a recurring subscription revenue stream beginning in 2019.”(到2021年规划假设我们的营收将在2016到2018年持续下降,直到2019年通过持续复购而恢复)
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(来源:PTC财报)我从收入类型和产品结构上对近五年的营收进行了跟踪,有两点发现:
向SaaS收费模式转型效果初显:由订阅式驱动的持续收入比例终于在启动五年后接近50%,需要注意的是,这里将服务带来的持续收入部分剔除,因为这与订阅式的转型无关;
向IoT平台发展任重道远:由ThingWorx驱动的IoT业务仍在发展早期,占整体业务比例仅12%,即全球总营收仅约1.5亿美金,说明大部分订阅式收入来自传统工业软件的收费模式改变。
其次,ThingWorx究竟在IoT板块中扮演什么角色?总的来说,ThingWorx赋能其平台上的客户更好地通过创新服务变现,平台自身从这个持续服务中获益。举个例子,Colfax是一家工业品和机械设备制造商,产品包含精密通风系统和焊割(Welding & Cutting)机,并提供设备维保服务及相关耗材销售。Colfax的目标是在维保服务上提供更多可量化的增值服务,并通过后服务来指导新产品的设计研发。利用与ThingWorx和微软Azure的合作,Colfax实现了三个目标:
Uptime:通过采集并分析通风系统中空压机的关键数据并建立机器失效模型,帮助客户避免由于临时故障导致的额外损失,并提前制定维保对策,提升首次维修成功率;
WeldCloud & CutCloud:通过连接焊割设备,提升设备运行效率的透明度、促进操作文档规范化和资产管理效率;
最后,由于业务和数据在云上相通,对正在研发的新产品给予有效反馈,同时在相关耗材设计上也能与供应商实时同步,避免供应商在前期产生无效投入。
这个典型的合作案例基本将ThingWorx和PTC的优劣势展现出来:
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尽管财报上仅粗略显示ThingWorx按照订阅式收费,但透过近期财报电话及与业内人士的访谈我得知:第一,增长的关键在于客户对平台的使用深度,当客户通过平台连接更多设备,或者增加每台设备上的测点数量,意味着将有更多数据得到挖掘并应用,单位合同价值即ACV便会提升,进而提升ARR。其次,暴露的问题在于PTC缺乏对客户所在行业的深度理解,即设备与使用场景的结合,目前公司选择与合作伙伴一起直接面向终端客户,意在通过联合服务理解客户是如何从数据挖掘到诊断分析,并用于解决实际问题。CEO在今年Q1的财报电话会上承认,目前ThingWorx仍处于“Land and expand(先占坑再扩展)”的阶段,这正是当年Salesforce上市后宣布大客户战略后采取的推广方式。据称目前60%的新增订单来自客户的扩展需求。最后,PTC希望建立的是这样一个生态:平台逐渐退居客户的背后,如同微软对于PC及软件、苹果对于个人手机及APP的角色,帮助平台使用者进行有效持续地变现。
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(ThingWorx生态构想)由此看PTC的转型只能说成功一半,结合前面GE的发动机案例,我们可以从中得到以下结论:
工业软件与数据互通是构建工业APP的基础,而单个软件的发展已至瓶颈;
工业互联网的最佳实践通常诞生于大型客户内部,最先在高端及先进制造业落地;
工业互联网平台要实现持续收费,必须先帮助客户完成向服务模式的升级。
所以,PTC向订阅式或所谓“SaaS转型”不是最终目的,IoT才是。PTC的转型之道也从侧面解释了为什么如今物联网及工业互联网平台数量不管在国内还是国外仍呈扩张趋势,并没有开始收敛。
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(来源:IoT Analytics)每个细分行业的龙头都有机会且希望将内部的最佳实践向全行业开放,以此连接产业上下游,建立高效的协同网络。04、SaaS对工业到底意味着什么?未来,无论工厂内部还是供应链及其外协网络,一定会变得更加柔性。柔性的基础是实现数据的耦合与交互。在IoT世界,是软件把物理世界多重异构的数据转为能够统一处理的数字和信息,数据来源不仅包含人的使用操作,还有大量由数学、物理和机械等原理驱动的复杂设备,所以“软件”二字在这里有两层含义:一层是辅助人进行生产制造的工业软件;第二层是嵌入在精密设备中的微控制及驱动系统。当软件遇到SaaS,前者在商业模式上通过上云,极大地加速了底层数据的高速计算和实时交互,是建立数字主线的关键;后者从产品架构和设计理念上奠定了制造业从产品销售向持续服务转型的基础。同时,SaaS的价值在这次危机中得到进一步放大。PTC的CEO在三月底的财报电话会上谈到一位来自汽车OEM厂商的客户,平时他们的工程师都在办公室里的大型工作站(Workstation)上使用本地部署的CAD和PLM软件进行设计和仿真。远程办公以后,这些软件在家里的普通PC上根本跑不起来,所以向PTC求助,希望尽快找到一整套能在云上运行和交互协作的SaaS方案,并能向前兼容。
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回过头看中国的机会,根据2014年PTC年报显示,中国业务占整体营收比例在5-7%,对应约8000万美元,这仅是工业软件部分。CAD及PLM在中国主要面向航空航天、汽车、工程机械和通信,这类客户是工业软件的深度用户,也绝不会轻易替换供应商。而IoT业务由于涉及解决方案的实施和落地,如前面优劣势分析所说,PTC初期坚持与集成商一起面向终端客户,在中国曾尝试以建立子公司的形式深入市场,但后期因多方面不可抗因素而放弃,因此IoT业务在国内进展一直不顺利。另外一面,中国制 造业众所周知“大而不强”,参差不齐的信息化基础、特殊的商业环境和传统的付费习惯都成为IoT平台和创新应用在落地时的障碍。未来有机会我会展开探讨。所以,在评估SaaS在工业互联网中的可行性时,首先应该明白到底是从商业模式还是产品定位角度在思考这个问题。PTC用五年的时间甚至更长去证明后者才是真正的野心和增长动力,但毋容置疑,PTC所具有的强大软件功底和客户基础对国内相关企业来说不可复制。最后,对于初创企业,与其拘泥于国内商业环境或模式的限制,不如思考如何借助行业合作伙伴和IoT平台,共同挖掘真正需要或正尝试向服务升级的客户。SaaS所具备的高度灵活和开放是工业互联网用持续服务撬动产业的基础,但要对未来做一个终局判断是不现实且不合理的,就连SaaS本身也在不断迭代升级。而在此刻复盘传统制造业和软件巨头的转型之道,就有了更重要的借鉴意义。毕竟如《枢纽》里所说:历史学就是未来学。",2020-06-01 11:02:18
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e8ff7392caa34dc2b2c2cd719d023580_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d640fdd597d7447a908e79bcae2efec9_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_da50217abb854f2da5aa8fb3caeb9f32_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_960c7da7ab0540708fae0847062f97b0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d7d28b83fbb049e78e79663f04a63fd2_img_000']",https://36kr.com/p/1725326409729,"[{'id': 'b295260acbb707dfd73fd86db1ff2e5f', 'path': '/36kr/20200409/v2_e8ff7392caa34dc2b2c2cd719d023580_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e8ff7392caa34dc2b2c2cd719d023580_img_000'}, {'id': '89a8408f81e2438d1dfb1c8d56367f0b', 'path': '/36kr/20200409/v2_d640fdd597d7447a908e79bcae2efec9_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d640fdd597d7447a908e79bcae2efec9_img_000'}, {'id': 'adb729b79023802c6f22cf0750e460e8', 'path': '/36kr/20200409/v2_da50217abb854f2da5aa8fb3caeb9f32_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_da50217abb854f2da5aa8fb3caeb9f32_img_000'}, {'id': 'a784a5835226e11adb12cd64ce114411', 'path': '/36kr/20200409/v2_960c7da7ab0540708fae0847062f97b0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_960c7da7ab0540708fae0847062f97b0_img_000'}, {'id': '3062cdbad909aa541581f3f4d507d9c8', 'path': '/36kr/20200409/v2_d7d28b83fbb049e78e79663f04a63fd2_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d7d28b83fbb049e78e79663f04a63fd2_img_000'}]",开源:从“复兴”走向“商业化”,"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者:我思锅我在GN,36氪经授权发布。前言在旷视IPO在即,看清“AI第一股”的商业真相文末,我向旷视提出的第一条建议是将深度学习框架开源,没想到文章发表的第二天就看到新闻报道称:旷视宣布将在一个月后正式开源其深度学习框架“天元”。昨天观看了线上发布会,有兴趣进一步了解的朋友请戳官网:https://megengine.org.cn/,以及GitHub地址:https://github.com/MegEngine。在美国版“知乎”Quora上搜“Open Source(开源)”,出来第一条问题是:“Linux的失败真的是因为开源吗?”。其中一个回答给我很多启发:“有些人把安卓和Chrome OS的成功归结于Linux开源,但我认为两者根本不相关。安卓和Chrome OS的成功并非得益于Linux/GNU/FOSS,而是因为他们有一个‘聪明的、高利润的、闭源且专属的商业模式’(smart, highly profitable, closed source, proprietary business model)”。从IBM鲸吞RedHat、微软收购GitHub到Elastic、MongoDB等初创公司相继上市,这一系列事件早就不再是对开源本身的认可,而是标志着开源业务作为一种商业行为(business),其价值和模式逐渐复兴,终于获得了资本市场的广泛承认。同时,初创团队和科技巨头在各自开源商业化过程中的不同策略与相互间的竞合关系,让我获得了更深层的理解。正文毋庸置疑,IP(Intellectual Property,知识产权)造就了两代伟大的科技公司和高壁垒的商业模式:
以芯片销售和基带授权构建垄断地位的英特尔和高通;
以软件授权PC厂商的微软以及直接将原生操作系统和硬件捆绑销售的苹果。
后面两家公司所缔造的以开发者为中心的软件及App生态,外加软件本身的网络效应,直接推动了互联网、云计算、大数据和如今AI等技术的发展。在这个过程中,用户和开发者对平台的依赖再一次加固了生态的壁垒。壁垒带来垄断,垄断产生高利润。在所有技术的背后还能看到另外一家巨头的影子——谷歌,其策略似乎跟上面所有公司的做法完全相反。从开源Chrome浏览器、安卓系统、到深度学习框架Tensorflow等技术,在A16Z去年喊出“开源正在吞噬软件”之前,我已经坚定地认为谷歌是近十年来软件技术发展的最大贡献者和获利者,开源是其最重要的商业策略之一。但经过这段时间的研究,当我再看到Quora上的那个回答时,逐渐明白了一个基本逻辑:选择开源本质上是个技术方向性问题,不是商业问题,更不能成为一种商业模式。“旷视开源是想让更多人用我们的框架,找到更多能在产业落地的算法和部署的方案。”,旷视副总裁谢忆楠向我说道,这是深度学习框架“天元”Alpha版开源的主要目的。而技术难度在于首先要让公司内部超过1400位研发人员基于统一技术标准真正在日常工作中用起来,其次需要将产业中落地的算法和模型内化后进一步反哺框架背后的算法。最后才是将接口封装及标准化,并让用惯Tensorflow、PyTorch的老手和研究员能借助技术文档,快速上手。回到安卓系统的例子,当年谷歌开源的只是AOSP部分(Android Open Source Project,安卓开源项目),收费的是GMS(Google Mobile Service,谷歌移动服务),GMS就是谷歌旗下各种应用及API,包括我们熟知的地图、邮箱、Youtube和应用商店等。由于安卓的内核本身基于Linux,后者要求安卓的核心代码必须免费公开。而GMS才是谷歌的“印钞机”,通过软件的网络效应和巨大用户基数,手机厂商最终不得不把它作为出厂标配,才让谷歌延续了来自IP世界的“高利润、闭源且专属”的商业模式,奠定了其在移动操作系统的霸主地位。
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所以,从技术角度,涉及操作系统底层架构、操作性能、用户界面等部分,任何开发者或硬件厂商都可以根据开源代码进行二次开发。在遵守相关开源许可证的基础上,二次开发者有权自由选择是否开源,这取决于他们是否希望直接从中获利。此外,谷歌在开源Tensorflow后一年,旗下更多产品的性能得到快速提升,而自己的AI公司Deepmind也随后宣布采用新一代Tensorflow作为底层算法框架。可见开源与否对大多数公司来说更是一个公开检验其核心技术领先性及可用性的机会。HashiCorp是一家开发支持多云部署开源工具的公司,这个月刚宣布完成1.75亿美金的E轮融资。CTO Armon在一次关于开源的讨论会上说道:当面对开源或闭源的选择时,团队会先辨别问题是来自“技术复杂性(technical complexity)”还是涉及“组织架构(organizational)”。如果影响的是工具或产品的基本使用效果,这就是个技术问题,解决后必须开源;如果来自公司内部的孤岛或效率问题,则不需要公开。其次,如果想把一个开源项目(project)做成一款成功的开源产品(product),这才是商业问题。有个开源项目在上线初没少在用户面前吃闭门羹,团队由UC Berkeley的几位博士生组成,被拒绝的主要因为是用户担心团队毕业后可能解散。于是在2013年,大家决定全职投入并成立了一家公司,叫Databricks,如今已经完成了F轮融资,估值超过60亿美金。前三年团队只做一件事情,推广并行计算框架Spark项目并积极维护开发者社区。直到2015年,需求突然喷发,代码贡献量激增,才让他们开始思考如何商业化。这是大多数团队都会经历的一个过程,更有意思的是,Databricks的CEO Ali和HashiCorp的Armon都认为:成功的开源项目背后能持续提供核心支持的往往只是一个精简的团队或一家公司,最多两家。“当想清楚为什么要开源后,接下来要搞明白怎样开源,包括版本迭代和场景落地。”,这是谢忆楠给创业者的首要建议。旷视对开源的产品路线做了清晰的规划,从支持的CPU类型到对多种嵌入式设备的覆盖。
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(来源:旷视开源发布会)并且,商业化对于初创团队(或处于成长期的公司)与大公司相比,主要有以下几点不同,仅供参考:
出发点不同:大公司可能在一个项目的早期便开源,凭借其号召力希望更多人一起“贡献”迭代,初创团队则会在产品相对成熟的时候再开放,希望尽快吸引用户深度“使用”,注重完善产品在工业环境下的综合表现。“开源不是我的一时冲动,而是深思熟虑、谋划已久”,物联网开源大数据平台涛思数据的CEO陶建辉曾在自己的公号上写道。三年时间写代码,不到十人的研发团队,项目在GitHub上线仅三个月就获得超过一万个star,这对初创公司来说非常不易;
战略意义不同:无论产品还是生态可能仅是大公司商业战略的一环,而对于初创公司产品和用户就是全部。开源数据库上市公司MongoDB非常重视自助式开源产品“Community Server”,认为它是公司最重要的销售漏斗。当开源社区中的用户想在数据库上搭建应用时,就可以免费试用托管式的DbaaS(Database as a Service,数据库即服务)产品Atlas,当使用量进一步增加的时候便需要付费。随后公司销售将会在付费用户群中继续筛选具有更高阶需求和付费能力的销售目标,为他们提供企业级产品Enterprise Advanced,包括专属服务器、运维工具等增值服务;
运营策略不同:因此大公司建立“联盟”(partnership),包括传统软件巨头、咨询公司、ISV(独立软件开发商)、集成商、SaaS服务商等伙伴,而初创团队更注重维护“开发者社区”(community)。尤其对于中国团队,从一开始就应该注意国际化问题,“从英文文档、教程、案例到辅导课程(tutorial)准备,建立严格的代码审核流程,重视每一位用户的贡献”,一流科技的CEO袁进辉对我说道,他公司旗下的深度学习框架OneFlow也将在几个月后开源。
所以,当做好了充足的思考和准备,决定要全身心投入到商业化运作的时候,“东风”在哪里?第三、找到企业级客户,“SaaS”的重点不是“Software”,而是“Service”,正如“云服务”的重点不是云,而是服务。尽管初创团队和大公司在开源初期的出发点和策略有所不同,但当前者发展到后期或被大公司并购后,这些行为的边界将会逐渐模糊,新的差异会很快出现:
以前用户大多是“开发者”,现在开发者不能完全代表他的“企业”,必须重新调研企业级客户的真实且完整的需求;
以前用户发现了代码错误提交的是“pull request”,然后等待你的回复,现在客户会在半夜给你的客服致电,要求立刻处理问题;
以前客户习惯独立下载软件并私有部署,希望你在必要时提供在场支持和维护,现在他们习惯把更多应用和数据放在云端,并希望你也能提供类似的“服务”和收费方式。
你会发现,这些新特点的出现基本跟开源与否无关。以RedHat为首的开源1.0时代随着RedHat在2018年被IBM以340亿美金收购而落下帷幕,2.0时代的“东风”便是面对新特点之下全新的商业模式、产品路线和应用架构——SaaS、“Developer-led(开发者导向)”以及云原生。我在Salesforce后平台崛起的机会中阐述了SaaS和云原生的重要性和机会,这里就“开发者导向”补充几点:
首先在开源初期,获得社区里的开发者支持(advocacy)至关重要,原因不再赘述;
产品化后,需要进一步为开发者提供额外服务,让他们能专注在应用级开发上。随着开发者在公司采购决策的影响力增加,产品将很有可能形成面向企业级客户的销售转化。这类似Zoom之所以能改变公司自上而下的采购模式,正是因为员工在企业IT采购中的影响力逐年上升;
最后,深入企业级客户的研发甚至业务流程,构建全栈方案。这对于在底层基础设施层(infrastructure)从事相关开源项目的公司来说可能更重要,原因在后面会解释。陶建辉也分享过,“从一开始设计,就决定要打造一个全栈的时序数据处理工具,不仅只是一个时序数据库,还提供缓存、流式计算、消息队列、订阅等系列功能”,才能最大程度减少产品对系统资源的消耗和维护的复杂度。
只有做到以开发者为导向,才能最终做到以客户为中心。最后,面对绕不开的“如果BAT(国外是FAANG)做了,你怎么办?”这个问题,谨慎选择开源许可证,保护IP。对开源许可证的类型,给大家做个快速归纳:
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(来源:https://www.cnblogs.com/newcaoguo/p/7103249.html)促使我思考这个问题来自以下几个事件:
原有的GPL协议,由于网络服务(Web service)公司的兴起(如Google)产生了一定漏洞,比如使用GPL协议下的开源软件,它并不发布于网络之中而只是通过云提供服务,则公司可以自由的使用GPL协议却不开源自己私有的解决方案。所以,AGPL的出现就是为了弥补这个漏洞;
2018年10月,MongoDB宣布其开源许可证从AGPL v3切换到自己定义的SSPL(Server Side Public License,服务器端公共许可证)。SSPL会明确要求托管MongoDB实例的云服务商(尤其在亚洲的公司,你们细品)要么从MongoDB获取商业许可证,要么向社区开源其服务代码,意在打击逃避AGPL监督的行为;
2019年1月,亚马逊AWS推出托管文档数据库服务DocumentDB,与MongoDB完全兼容。官网宣称可以“提供大规模运行关键任务型 MongoDB 工作负载时所需的性能、可扩展性和可用性”,同时提出能帮助用户“轻松地将本地或在亚马逊云上的MongoDB数据库迁移到DocumentDB,并且几乎不会出现停机”。产品推出后立即在开源社区引起巨大争议,而MongoDB股价在当天下跌13%。
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AGPL虽然试图在规则上弥补上述“Web service loophole(网络服务漏洞)”的问题,但从MongoDB推出SSPL便知道效果不佳。更让我担心的是DocumentDB的出现把一个技术方向性问题直接推到了商业可行性层面,让“云服务”在众多以SaaS模式进行开源商业化的初创公司面前成为了一把双刃剑:客户把数据和计算交给开源公司,而开源公司的服务质量(包括性能、可扩展性和可用性)又取决于云服务商(AWS、阿里或微软等)同时其代码还暴露在公开环境中。那么无论从规模经济还是服务质量来看,后者在基础设施层上天然具有一定优势。当然,如同上面所说,随着对全栈服务、混合云部署以及在物联网设备和边缘上区别处理等特殊需求的出现,一开始就在云上设计、开发并维护相关产品的初创公司会逐渐形成自己的护城河。所以,当公司选择了SaaS作为商业运作的基本模式后,判断护城河坚固与否和其商业价值,最终还是会回到SaaS最核心的几个指标:例如增长、流失率(Churn rate)和收入留存率(NDR)等。AI三要素算法、算力和数据中,谷歌对后两者拥有足够强的优势,在开源安卓上尝到甜头后,2015年开源深度学习框架Tensorflow便成了顺理成章的事情。百度也在2016年开源了其深度学习框架“飞桨”,上周清华大学正式对外开放自研的深度学习框架“计图”,而这周轮到旷视的“天元”。有传闻称华为也计划在今年开放早已上线的深度学习平台MindSpore,仔细看各家都有自己的技术特点和商业小算盘。
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未来在AI、基础设施以及IoT等前沿领域和相关技术上,我们一定会看到更多国内开源项目及科技巨头的行动。但需要非常谨慎的是,这与所谓的“国产替代”不可相提并论。原因如下:
开源社区是全球开发者同场竞技和知识共享的地方,仅得到国内的“开发者支持”既没有说服力也不够有影响力;
从“开发者导向”到“以客户需求为中心”,除了个别敏感领域外,开源公司的客户群体理应不分国别。何况如果连企业级客户的安全及隐私性都无法保证,如何确保那些高危领域的安全呢?
以SaaS为主要模式的开源产品,由于自助服务(Self-service)而形成的网络效应,自然会为公司带来全球性口碑。这将直接影响SaaS的核心指标,任何保护性政策都对公司长期商业价值没有任何好处。
哪怕对于一切“国产替代”的项目,我非常认同松禾资本的董事总经理郭琤琤在国产替代:沸腾的十年大潮 | 松禾研究中的观点:“我们要的是真实的替代,不要伟大的备胎。”那么,在这个“开源正吞噬着软件”的时代,我们将会看到什么样的项目和公司呢?一个在前端经久不衰的开源服务,背后必然有一个具备高度凝聚力和全球化视野的开发团队,以及围绕这个团队而组建的高度商业化运作的公司,这与国别无关。",2020-03-26 13:49:28
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200409/v2_cf6f13e1d8994f44ae94c6a13d7e658a_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_09fcc7ab3da2486d80a9608b0539f7cc_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_65ca47c74c7a4cb18ced1fc120456086_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e0cccde3f448458c8ddfe15cf79124ad_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_178d098230114ff0939a08e749f033de_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_fd048459caf14387ba9037d595f090a0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e2a84c9c62c04bc1a049dd257bd1a7d9_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_82e04dc49bf14bfda9655723bdd9c6a7_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_3b9a3a903d1e444eb2833a399f66dea1_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_cbadd63f98264e92a575c132b0cb67d6_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e427d6fd30fe4428a08f5a5756184d7b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_c379be0419b54ee79a7d7b5180ca0bb9_img_000']",https://36kr.com/p/1725098229761,"[{'id': '221ed70f6efcfd26a5b9d09b44cc5aea', 'path': '/36kr/20200409/v2_cf6f13e1d8994f44ae94c6a13d7e658a_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_cf6f13e1d8994f44ae94c6a13d7e658a_img_000'}, {'id': '9684812723a1fbc6df472a7660339e64', 'path': '/36kr/20200409/v2_09fcc7ab3da2486d80a9608b0539f7cc_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_09fcc7ab3da2486d80a9608b0539f7cc_img_000'}, {'id': 'c06987db3d9efac520c53e900cbaab1a', 'path': '/36kr/20200409/v2_65ca47c74c7a4cb18ced1fc120456086_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_65ca47c74c7a4cb18ced1fc120456086_img_000'}, {'id': '7120e1f93e51bf2f0f90a5a5c457c611', 'path': '/36kr/20200409/v2_e0cccde3f448458c8ddfe15cf79124ad_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e0cccde3f448458c8ddfe15cf79124ad_img_000'}, {'id': 'e42ef6685275a505cfb196f84e119ca9', 'path': '/36kr/20200409/v2_178d098230114ff0939a08e749f033de_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_178d098230114ff0939a08e749f033de_img_000'}, {'id': '9f28c5964eecb0eed73886f069e64dc0', 'path': '/36kr/20200409/v2_fd048459caf14387ba9037d595f090a0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_fd048459caf14387ba9037d595f090a0_img_000'}, {'id': 'cef075dc6f82294434a41c60f810e95b', 'path': '/36kr/20200409/v2_e2a84c9c62c04bc1a049dd257bd1a7d9_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e2a84c9c62c04bc1a049dd257bd1a7d9_img_000'}, {'id': '19b6a0b3730c25a8112c16de0f304edc', 'path': '/36kr/20200409/v2_82e04dc49bf14bfda9655723bdd9c6a7_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_82e04dc49bf14bfda9655723bdd9c6a7_img_000'}, {'id': '7b1b778a104ff4734ddb1fbdfab44dac', 'path': '/36kr/20200409/v2_3b9a3a903d1e444eb2833a399f66dea1_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_3b9a3a903d1e444eb2833a399f66dea1_img_000'}, {'id': '43c98d6e08078c3cfc344f5e30a91cca', 'path': '/36kr/20200409/v2_cbadd63f98264e92a575c132b0cb67d6_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_cbadd63f98264e92a575c132b0cb67d6_img_000'}, {'id': '99fb6213682061d8005260e285f4645c', 'path': '/36kr/20200409/v2_e427d6fd30fe4428a08f5a5756184d7b_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_e427d6fd30fe4428a08f5a5756184d7b_img_000'}, {'id': 'a24069e7b96d3d6402799729262d757f', 'path': '/36kr/20200409/v2_c379be0419b54ee79a7d7b5180ca0bb9_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_c379be0419b54ee79a7d7b5180ca0bb9_img_000'}]",Slack、Zoom们全军出击(上),"编者按:本文来自微信公众号“我思锅我在”(ID:angelplusdevil),作者 GN;36氪经授权发布。“Our mission is to make people’s working lives simpler, more pleasant and more productive.(我们的使命是致力于让人们的工作更简单、更快乐和更高效)”——来自Slack招股书的扉页“Our mission is to make video communications frictionless.(我们的使命是致力于让视频沟通更顺畅)”——来自Zoom招股书的扉页大多数朋友应该听过Zoom甚至是使用者,这次疫情让“远程办公、视频会议”这些词更加家喻户晓。我们可能对Slack更陌生一些,从上面的两段话就能体会一二:Zoom的目标非常直接,让“视频沟通”无障碍,通过这四个字我们可以很快联想到工作中的各种会面场景和对远程交流的需求。而Slack的目标则比较模糊,在现代社会我们仿佛时时刻刻都在“工作”,而帮助我们提高工作效率的工具层出不穷,如何理解又一款新产品让工作既“简单又高效”,最后还能让我们“快乐”?首先在开启下面讨论之前,我们需要明白一件事情,“视频会议”、“线上培训”仅仅是日常工作中的一小部分,而“协作办公”是我们经常会遇到的,后者包含前者。因为这次疫情,企业不得已一时采用会议工具进行远程沟通,但是如果在平时工作中企业真正发现了协作工具所带来的价值,企业很可能将一直使用下去。接着,根据公开资料,我将这Zoom与Slack的历史沿革和发展里程碑整理如下,
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仔细对比两家公司的发展,你会发现跟Zoom比较Slack在与第三方软件公司的合作中缺少了一个重量级伙伴——微软。当一家新兴公司失去与领域内巨头合作机会的时候,大概率是因为巨头感到威胁,并且形势严峻到他要亲自下海了。2014年萨提亚·纳德拉接任微软CEO,上任后第一场新闻发布会即宣布为苹果iPad打造了第一版Office for iPad,这个举措后来被知名科技博客Stratechery的作者Ben Thompson认为是微软近年来所做的“最大的改变”。他认为“SaaS厂家(尤其是传统巨头)应该尽一切可能增加可触达的市场(addressable market),覆盖一切终端,而不应局限在自己的生态系统和终端上,这对微软来说一直不容易”。2016年,微软启动Teams项目直接对标Slack,订阅方式除了独立的免费版,另外两个高级版被整合到Office 365套件里,而即便免费版都比Slack具备更多功能供用户体验,可见其重视程度。在坚持长期对云服务的投入和推广策略后,微软在去年4月取得了里程碑式的成果,市值突破1万亿。仅从股价上看,Slack上市后好像被微软狠狠压制,已经跌破发行价,Zoom和微软可能是2019年最成功的的两类软件公司之一,一个发展势头不减,一个重获当年之勇。但是现在去判断Slack和Zoom谁更成功仍为时过早,我感兴趣的是,
到底什么原因让微软早在2016年提交给美国SEC的年度报告中便将Slack列为Office的主要竞争对手?
到底什么原因让微软也在同年关闭了Skype的伦敦总部并在2018年宣布最受大众欢迎的Skype 7.0版停止服务?
回到根本,Slack、Zoom和微软的Teams到底为企业创造了什么价值?协作是企业实现敏捷的基础未来所有企业将变得越来越敏捷,不仅在销售侧、生产侧,更重要的是组织架构,这与企业的规模大小无关。如今为了更精准地触达消费者,企业必须缩短时间、空间甚至地理上与消费者的距离,其次为了更快响应消费者的需求,企业必须更灵活地安排研发、生产和交付。互联网的诞生及移动互联网的快速渗透已经让企业很好地实现了前者,但后者涉及到企业内各部门沟通、前后台协作,还有与外部伙伴的配合,这是一个愈发复杂而微妙的过程。2016年我刚进入VC行业,参加的第一个路演是在回龙观的腾讯众创空间,活动最开始邀请了一位在硅谷做早期风险投资的华人做分享,主题是关于未来企业的形态以及对劳动关系的变革。他认为未来企业的运转应当以任务(task)来联结并驱动人、设备、软件应用等一切资源。人作为资源的一种,只需要完成任务即可,并不一定需要与企业保持恒定的雇佣关系。同样设备也是,后来才意识到这就是不久后大火的“共享经济”。令我印象最深刻的是他认为最终这种灵活的关系将对企业的组织架构产生巨变。顺着这句话,如果把人这个资源拆解到最细,便是“知识、技能和时间”,如果从整个资源层面去拆解,便是“数据、IT和时长”。企业如何高效地完成每个任务,本质上是如何高效地将资源中有限的三点进行排列组合,以获得最优解。Slack招股书里的这句话让我突然理解了它让微软如此“厚待”的原因,因为它试图利用新技术来创造资源间沟通与协作的新方式,帮助企业找到最优解,实现敏捷:“Slack is a new layer of the business technology stack that brings together people, applications, and data(Slack是一层全新的商业技术栈,将人、应用和数据重新整合到一起).”于是一开始Slack就要打破以往企业发起任务并展开资源组织的方式——邮件,这种从上世纪七十年代诞生的工具。邮件最大的问题就是“割裂”,它反映在,
真正有用的信息要么分布在多个文件夹里,要么隐藏在邮件串中,查询变得极其困难;
当新加入到一个项目后,除了被转发一连串无头无尾的邮件,我们根本无法快速掌握项目的最新进展和相关重要资料;
最后,邮件里不支持与外部软件集成,团队间便无法直接共享来自外部软件里的信息和数据。
邮件的诸多不便直指一个根本性问题:现代工作中,我们已经无法仅靠邮件来整合所需要的全部资源并进行有效分析和协作了。所以,Slack核心做了两点改革(鼓励大家亲自下载体验一番),
用“频道(channel)”取代“收件箱(inbox)”:通过频道将与每个任务相关的数据、对话、文件和应用进行整合、归类及保存,便于任何新旧成员随时检索和调用;
开放、集成外部软件和应用:通过Slack App Directory集成了超过1500个外部应用,并让50万的注册开发者在其开发平台上制作了超过45万个自定义程序。
分享一个真实案例,Splunk是美国一家通过大数据和机器学习为企业IT资源提供智能运维的上市公司,目前市值约250亿美金。Slack为这家公司超过4000名包括从销售、HR、到工程和战略等在内的全部员工提供协作服务。Splunk将“Channel”这个功能充分利用在各个方面,比如,
学习和成长部门(Learning & development)为他们所有培训课程建立了一个频道,参与者可以随时在里面交流,新加入的学员也能方便地检索之前的问答。当他们提出新问题的时候,老学员会一起帮忙解答,所有人都将从中受益;
全球销售技术团队(Global sales engineering)拥有上百位成员,他们每天都在全球各地为客户做演示,为此他们建了一个频道叫#se,它不仅成为不断更新的知识库,当其中一位成员在演示过程中提出问题后,其他成员(不仅是销售技术部门)可以及时帮助他,这同时也提醒大家在此刻不要干扰演示服务器的运行;
同时,销售技术团队还自主开发了一个机器人(bot)插件叫Capture,它连接了Splunk的CRM系统和一个内部开发的分析工具,销售经理只需要输入简单的指令就可以随时打开销售看板、查询重要的销售线索并督促团队跟进,避免了重复登录不同系统去调取所需要的数据,工作效率大大提高。
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Splunk认为Slack真正的价值是让公司整体的沟通文化开始发生改变。同样地,Oracle从2017年开始使用Slack,现在全公司超过10万名员工通过Slack来协作沟通,每天在线峰值人数超过7万,平台上连接了超过1100个外部应用,平均每天上传文件超过18000个。近日,有消息说IBM与Slack签约,全IBM近35万名员工将使用Slack进行内部通信,这是Slack有史以来最大的单笔合同,当晚Slack股价飙升15%。是不是觉得Slack成为了企业资源调度的一个入口?我更愿意把它比喻成一条企业资源流转的高速公路,路面的司机(员工)自由建立合理的交通规则(频道),选择合适的车辆(工具)高速行驶。
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如果我是微软Exchange的产品经理,我会瑟瑟发抖。因为在Slack所倡导的开放与灵活的协作沟通模式下,企业将逐渐重新审视自己的现有资源、协作机制和沟通文化,以便对外能更快顺应市场需求,同时对内保持组织架构的灵敏。所以你还会认为Slack仅仅是提高“员工”沟通效率的工具吗?Zoom则选择了资源协同中一个相对更普及的场景来改进——视频会议。2019年Gartner对欧美和亚太地区的七千多位雇员进行了一次调研,他们都来自拥有至少超过100位员工的企业,结果显示,
到2022年,40%的正式会议将获得虚拟管理者和先进分析工具的帮助;
到2024年,只有25%的会议沟通将是“面对面”进行的,而现在是60%。
不管你是否同意,这至少反映了一种趋势,就是会议这个场景将变得越来越复杂与灵活,但我们只需要一个足够开放的平台去承接文字、文本、电话或视频等各类形式的沟通与通信。Gartner把这个市场叫做统一通信(Unified Communication)。2019年9月在其发布的企业级会议解决方案魔力象限报告(《Magic Quadrant for Meeting Solutions》)中,Zoom成为领先者之一,报告认为Zoom主要有两大优势,
丰富的功能组合、快速扩展的合作伙伴社区及与第三方应用的集成;
多样的订阅及部署方式为客户提供了高度灵活性。
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以前部署一套会议系统来自管理层自上而下的推动,评估是否采用这套系统的通常是IT和采购部门,期间免不了来回撕扯。但真正高频使用的却是业务线及相关的外部伙伴,提出需求与部署解决的不是一方,评估效果与决定采购的也不是一方,于是经常出现企业采购了一套价格高昂但无人问津的系统。Zoom的出现直接将这些问题一笔勾销:首先,因为足够好用,业务线自行安装且轻易上手;免费策略让产品在企业内部与企业间病毒式传播,几乎人都成为体验者;因为易于部署且能快速集成,后期的IT运维和扩展都可以在一个后台进行;最后,灵活的订阅方式让早已体验过产品的采购部门也能更加决策。大家有没有发现,这个自下而上的传播过程正在改善业务、采购与IT部门之间的沟通方式,每位员工都可能对企业的IT建设甚至决策产生积极影响。所以你还会认为Zoom仅仅是对视频会议的一次升级吗?
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企业级沟通协作:远未到终局Gartner把这个正在悄然发生改变的市场定义为企业级社交软件及协作(Social Software & Collaboration),包含了通信、会议、文件共享、工作流管理等细分领域。2018年全球市场达到28亿美金,到2023年将达到48亿美金,五年CAGR近15%。值得关注的是报告认为协作服务正逐渐变成一项“基础设施服务(infrastructure services),但这会导致更多信息孤岛(silos)出现,因为每个供应商都希望自己成为服务的终点”。这句话引发了我的两点思考,
这不是一个赢者通吃(winner-takes-all)的市场,至少现在还不是;
捆绑式销售有没有可能解决孤岛问题?
从Zoom和Slack近几年的收入增长就能证明第一点,尤其Zoom即便在Cisco的Webex、微软的Skype for Business等巨头夹击之下并没有放慢增长的脚步。
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而Slack从一开始的定位便注定会受到巨头高度警惕和制裁,关键手段便是价格战及捆绑式销售。2017年3月微软将Teams向Office 365的老用户开放,两年后的2019年3月,在Teams两周年大会上,微软首次公开表示全球181个国家和地区超过50万家企业正在使用Teams,2018年9月仅有32万。随后7月微软进一步表示Teams日活达到1300万。相比之下,Slack的招股书显示截至到2019年1月,总用户数达到60万,日活为1000万,去年9月的时候宣称日活超过1200万,但这还低于微软在7月公布的数字。随后Slack在自己博客中辩解道,尽管日活被提及得最多,但真正重要的是使用时长。目前Slack上每天活跃着60万的开发者,在超过10万的付费用户中每人平均每个工作日保持在线超过9个小时,活跃使用时长超过90分钟。聚焦使用深度是Slack想传达的意思,因为对比Slack拥有1800个三方应用和每周50万个活跃自定义程序,Teams只有200多款应用。
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(Slack的日活增长并不差)不过资本市场似乎对Slack的解释并不买单,11月当微软再次宣布Team日活达到2000万的时候,Slack股价当即折戟10%。微软捆绑式销售的优势不仅仅对Slack产生了巨大威胁,在两周年大会上,Teams还宣布了几个重要的功能,包括,
在线实时字幕,该功能已经登陆Skype,同时还宣布Teams中的在线会议功能可以同时最多容纳1万人。这项功能也整合了Stream、Yammer等其他Office 365工具,并使用AI实现自动转录;
白板(Whiteboard),可以支持额外的摄像头来拍摄内容,即使用任意USB摄像头,Teams Rooms能够使用最新的智能捕捉处理算法,来截取、对焦、调整和增强白板上的图片和文字,所以远程参会者也可以实时清楚地看到白板上的内容。
一系列措施直指Zoom。总而言之,就像在我们在网上买零食,到底会去天猫或京东超市进行一站式选购,还是去三只松鼠、良品铺子等品牌旗舰店?恐怕我们自己也不一定清楚当时的动机。不过我发现在这个选择过程中缺少了一个重要的角度,就是用户自己。作为一个只想要协作工具的新用户,到底微软还是Slack更有吸引力?Zoom亦同理。因为这时候用户会把微软的Teams看成一个独立的产品,他并不想要全套Office 365服务,那么捆绑销售的策略可能不再奏效。Ben Thompson在他的博客里画了下面这幅图,意在质疑当Teams向上进入到抢占新用户的时候是否还能保持吸引力。相对于用户熟悉的场景比如视频会议,Zoom获取新用户甚至从Cisco夺取老用户都会更容易,而Slack意在倡导用户体验一种全新的工作方式,面对的挑战无疑更大,但挑战意味着机会和空间。
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从Slack招股书中透露的年度经常性收入(ARR)趋势(下图)来看,每年存量客户贡献的收入都在显著增长,也就是说客户已经用钱表示“一时用Slack一时爽、一直用Slack一直爽”。
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同样如下图(单位:千人)所示,累积付费用户总数的增长Slack比Zoom也更加亮眼。
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Netskope是美国一家为企业提供云应用监控分析的独角兽公司,在其2019年9月发布的一份研究报告显示:平均一家企业正使用1295种云服务和约100个不同的应用,2018年云服务的数字为1022,而2017年仅900个左右。这意味着企业在高速发展的公路上,“车辆”、“规则”还有“司机”已经越来越繁杂,一支独立、开放和专业的“道路施工队”是必要的,因为相比于传统巨头,新兴公司可以更快响应客户需求,及时解决突发问题,从而不断受到新客户的青睐。有人认为从二级市场的表现看,微软股价的一骑绝尘似乎显示他已经赢了。庆幸自己因为职业关系,有机会同时观察一二级市场,对科技型公司尤其去年上市的SaaS公司来说,当下市场态度在不断地对企业价值创造的乐观预期和对其短期盈利的悲观预期中来回摇摆,而微软的股价表现不正好从侧面证明了坚定价值创造的意义吗?对于尚未规模性盈利的Slack、Zoom而言,这只不过是一场比预期更长的持久战。所以如果要我做选择,长期来说我更看好Slack,同时紧密关注其新增用户的表现。讲了这么多,这场战役的战火燃烧到中国了吗?Are we ready?中国的Slack、Zoom们第一次看到评论说“当今互联网格局依旧割裂”是在一本叫《超级软件:下一代互联网云平台》的书上,作者王纹是我的师兄,他曾任职于IBM和SAP,并担任过多家国际零售巨头的CIO。“如果我们只看当下,互联网的格局似已基本定型。但如果我们将眼光投向未来,未来的互联网怎么可能如此‘割裂’?未来,在云上,这个世界中的买卖关系、社交关系、管理关系必将是‘融合’的;未来,在云上,必将是一个更真实、更错综复杂、更千变万化的数字世界。这样的一朵云、一个平台,就是‘超级软件’”。——《超级软件:下一代互联网云平台》从下面这张图里大家应该看到了一个熟悉的词——中台,我也是在那时候第一次了解到它的含义和价值。在零售的场景下,中台不仅需要承上启下为前台业务场景的变化和数据的并发处理提供支撑,还需要具备充分的可扩展性和兼容能力,通过向前或前后兼容将社交关系工具、买卖关系平台以及管理关系软件整合起来。具体落到品牌商身上,对销售通路的全渠道管理以及供销关系的无缝连接就是搭建中台的初衷。
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以前软件开发是由场景驱动的,从“场景”到“代码”,导致在三大基本关系下产品各自为政,不具备“场景弹性”。而作者认为未来的中台系统,应该首先从割裂的场景中提炼出产品设计的四个基本元素——“任务、表单、流程、工具”,依托经营过程中三个核心元素——“人、组织、关系”,在云上搭建一个供企业管理者、员工以及外部上下游伙伴高效协同的超级平台,目的不正是让企业更加敏捷吗?去年“中台”概念火了起来,我有幸读到了ThoughtWorks首席咨询师王健老师一系列关于中台的文章。他反复强调的是中台是“企业级平台”,中台的建设可以是自下而上但驱动力一定是“自上而下”的,因为这涉及到“组织架构的调整和演进以及利益的重新分配”。所以走在中台战略前沿的往往是互联网公司以及最早开始数字化转型的行业,比如商业银行和零售品牌。最初阿里随着业务的不断扩张,淘宝、1688、天猫、聚划算等多个部门的成立导致互不连通的架构体系像“筒仓”(silos)一样林立,底层架构的独立造成数据的孤岛,进一步导致“人”、“关系”和“组织”的割裂,最后导致业务臃肿、重复开发及运维困难等诸多问题。如果当时阿里遇到的核心问题是效率,那现在大多数提出中台战略的企业还面临增长的焦虑。在企业越来越重视透过社交网络了解消费者需求,从买卖行为洞察消费者偏好并进行维系,再依托管理系统来完成生产和交付的时候,割裂的三座孤岛已经不能再满足需要经常跨部门、跨产品线甚至跨层级的协作需求了。不过这与沟通协作有什么关系?这是因为既然上升到战略,对中台的设计就必须从顶层开始,需要获得企业内所有利益相关方的认同。大家或许都听过康威第一定律:组织沟通方式会在系统设计中表现出来(Communication dictates design,不得不佩服汉语的博大精深),而康威第四定律进一步说道:大型复杂系统在开发过程中比小系统更容易瓦解(The structures of large systems tend to disintegrate during development, qualitatively more so than with small systems,想知道第二和第三定律的朋友可以后台留言!)总而言之,战略重要性决定了系统设计需要自上而下,而复杂性决定了系统建设需要从团队划分和权责分明开始,整个过程离不开敏捷及高效的沟通协作。当我再看到Slack招股书中的那句话,“Slack drives increased organizational agility(Slack驱动企业组织提升其敏捷程度”).”我从怀疑到现在坚定地认为Slack在搞事情!很多人在探索中国的Slack、Zoom们有没有机会,有的话在哪里,去年我也接触了不少致力于在中国市场突围的创业者和早期公司。在此刻,我反复思考并尝试在本文中回答的两个重要问题就是,
Slack、Zoom到底创造了什么核心价值让他们仍能够在巨头夹击下突围?
中国的企业正在经历什么关键性转变并且企业主是否愿意主动求变?
第一个问题是关于“why”,第二个是关于“what”,想明白了前两者才可能去判断“who”。我希望在以后的文章中能解答最后这个问题,目前已经有了个开头。
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最后,如果你是相关领域的创业者、设计开发者(包括Slack、Zoom及钉钉、企业微信、飞书等)或深度使用者,欢迎在后台跟我联系,希望有机会进一步探讨。",2020-02-12 11:45:01
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200409/v2_4f785f61b3024e76bc2c522e5e9ff566_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_7b880b9f0d1b430aa1f06e52ff319894_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_c20b43605d984a4297dd69574f66560c_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_5edca8cfef804e4cb90500c5bec562cc_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_f82ba6b7d89143bc90719e9f602c6b59_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b3683b63377b42f3a09476b6ffa00560_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_5849af656fb74be9bed0a7a88eddc098_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d0e55e5315fc46b78fe8daf366b9414f_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_7679611e3c6c4e188cf4427ed70e148f_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_a07324c8725e460f82e7d02a54c4a2af_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_2015148832bb42d9bb903aa2f40c7641_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_1bd056059fff45e4a65bc709fabb60eb_img_000', 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AI公司是软件公司吗?是SaaS、PaaS还是传统软件厂商?
AI公司是解决方案商吗?是集成商?还是外包公司?
AI公司的壁垒究竟在哪里?真的是“深度学习”所代表的的AI技术?
2016年Alpha Go开启了所谓“人工智能的元年”,但才过去了两三年却发现“投资人逃离人工智能”。外界质疑的焦点无非是技术突破遇到“瓶颈”和商业模式“不清晰”。印奇的那句话像在回应第一点,而第二个问题则需要完整的数据支持和严谨的逻辑分析,直接凭资本走向和主观感受来臆断,我认为是一个投机取巧的行为。所以,以下内容希望能带领大家逐一解答上述疑问,并最终解锁一个更核心的话题:类比SaaS对传统软件的革命,以旷视为代表的AI公司在商业模式上是否真的也存在颠覆式创新呢?无论答案与否,只有搞清楚了这个问题,我们才可能客观地去判断AI公司的核心指标、竞争力、还有未来。如果坚持看到最后,文末有个彩蛋。1. 何谓“AI公司”首先,我们需要对以旷视为代表的的AI公司下一个基本定义,这里特指自主研发以人工智能为原生且不可替代的技术,同时具备或已经向垂直行业拓展,并形成相关产品或解决方案的企业。为了更形象地理解这句话,参照2016年云栖大会上阿里云发布的《人工智能:未来制胜之道》报告,行业对AI产业链已达成了以下共识:
<img>@img_id=82ccb99c099a23d2070f9c5b35474b35</img>
在基础层,传统互联网公司和芯片大厂具有明显先发优势。因此,大部分国内AI公司都会从技术层或应用层切入,并且随着技术的沉淀和业务的拓展,两层的界限如今逐渐模糊。但整体来说初创公司有两条发展路径:
以一个场景(如人脸识别)作为突破口,通过连接企业客户内部系统或自建场景入口如传感器等方式获取数据,基于多维度的数据不断训练模型、优化算法,在某一个场景问题中找到最佳解,再向其他行业中相似的场景复制;
以一种通用技术(如机器视觉)作为突破口,深耕算法和底层框架,尤其当机器学习被工业界接纳后,从底层驱动训练模型,不仅能提升方案在不同场景下的普适性和运算效率,也最终提升了实际应用效果。
前者由于对场景理解深刻,便于触达客户、累积数据,因此产品更容易被客户接受,变现能力较强;后者希望借助算法和底层框架的优势高效地触达更多行业,赋能业内合作伙伴,通过开放合作的方式获取数据,其间未必能直接触达客户,因此覆盖范围广,但变现能力较弱。我们暂不讨论哪种路径更优,需要达成共识的是:接下来我论的“AI公司”也是从技术或应用层切入,沿着上述任何一种或多种发展路径成长起来,并以AI技术为核心不可被其他计算方式所替代为前提。公平起见,我会选取被资本界及业内人士公认的相关AI公司及其公开数据。去年7月,将视觉技术主要用于手机镜头上的虹软科技登录科创板;8月“CV(机器视觉)四小龙“之一旷视科技向港交所提交了IPO招股书;而最近,以语音识别为核心技术的A股上市公司科大讯飞也迎来两年来市值的最高点,不一而足。因此,想不到任何比现在更合适的时间点来思考前面提出的疑问了。2. 旷视的基本面,也是AI的真相我一直非常重视在深入分析之前先了解企业的历史沿革和发展里程碑,这不仅能揭示创始人创业的初衷,更展示了企业在取得每一次突破背后的驱动力到底是什么,基于此才能对企业的战略、风险及发展目标做出独立而客观的判断。
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(来源:公开资料、招股书)从知乎上了解到,2013年的时候,旷视曾数次尝试在消费端做基于人脸识别的解锁类App,甚至还做了一款娱乐应用“面相大师”。那时候正值移动互联网创业的热潮,这个选择无可厚非。而直到2015年与蚂蚁金服合作的支付宝项目“微笑支付”落地,才正式开启了公司商业化并深入行业的道路。旷视的发展与上面讲的第二种路径相似,但有意思的地方是在公司成立的第二年,Face++平台便对外开放,似乎预示了往后的技术路线和战略方向。2.1 旷视的业务及经营模式根据招股书,我将公司的产品、商业化以及经营模式详细梳理如下:
<img>@img_id=bdb54996e46ec37bbd4ba6eb8844a00c</img>
再结合截止到2019年6月30日(2019H1)的相关财务数据,我们便能初步掌握旷视的运营状况。
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2019年仅仅是旷视营收破亿后的第三年,看总体营收及增速的意义不大。而仔细观察每一块业务的经营模式和财务数据后,我发现了三处“不寻常”的地方,后面将逐一探究:
面向垂直行业提供云端身份识别的“行业SaaS”毛利率波动较大,不同于美国一系列典型SaaS上市公司的毛利率表现;
“个人设备”业务毛利率在2019年骤降,照理来说,越早商业化的业务毛利率应该随边际成本下降而上升或至少保持稳定;
城市与供应链物联网解决方案是当前商业化的主战场,但以偏传统的项目制模式对抗市场中的各路玩家,旷视能继续保持同样的竞争力吗?
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2.2 揭开旷视商业化的面纱首先,我把美国四家典型SaaS上市公司的毛利率与旷视的“行业SaaS”进行比较:
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回忆一下SaaS的基本特征:稳定的高毛利、按需付费、高度产品化及自传播(类似“网络效应”),后两者也成为了SaaS企业不断加深的壁垒。旷视所谓“行业SaaS”的毛利率虽然逐年上升,去年上半年达到87%,甚至还高于不少SaaS公司,但从42%到87%的陡坡到底是什么造成的呢?进一步看成本结构,果然在招股书第230页找到一段话:“个人物联网解决方案(SaaS)的销售成本主要包括数据源成本和云端服务成本”,以及“数据源成本主要包括我们就提供Face ID解决方案调用第三方数据源而产生”。对于典型SaaS企业,销售成本主要是向云服务商支付的服务器使用成本,因此,旷视的“行业SaaS”与典型SaaS产品唯一的差别就是数据源成本了。这个占比有多大,以下两张图供参考。
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(上图为数据源成本占行业SaaS、总营收和成本比重对比,下图为总销售成本中各类成本占比情况)
<img>@img_id=3d5915748ea6d8e46ad45feef2aebfd6</img>
通过以上图表,我们可以发现:
相对云服务成本,数据源成本占行业SaaS销售成本大头,接近60%。由于2018年全年平均比例大于2018年上半年,我们有理由认为2019年全年平均比例也会比2019年上半年的数字有所提升,近两年呈上升趋势;
从占行业SaaS营收比重来看,数据源成本的确呈下降的趋势。但是to B行业普遍在下半年进入业务高峰,同样参照数据源成本在2018年的表现,即便2019年上半年成本比例已经下降到7%,并不能说明2019年全年平局比例会显著下降;
当前行业解决方案大多以人脸识别为典型使用场景,而当识别技术拓展到人体、物体、文字等其他种类的时候,自然需要采购丰富且必要的第三方数据用以模型训练,那么未来数据源成本占比可能不会延续逐年下降的趋势;
最后从公司整体销售成本结构来看,除了硬件,外包、云服务和数据源是剩下的三大成本。而AI三要素:算法、算力和数据,后两者都与之息息相关。
不禁要问:过去被人们高呼新一代生产力的“AI”难道如今会成为企业的“成本中心”吗?这才是第一个”不寻常”之处的本质。2.3 如何解决AI的“成本中心”?接着往下看,第二块“个人设备”业务起步最早,毛利率在保持90%以上三年之久后却在2019年上半年出现明显下滑。这块业务包含两类产品:第一个是为消费电子设备提供基于人脸识别的解锁功能,类似苹果手机上的“Face ID”采用的就是自研的方案;第二个是通过提高图像质量的AI算法来提升手机摄像效果,俗称“美颜”。值得注意的是AI体现在“摄中处理”,而不是通常我们对拍摄后的相片或视频上用修图软件来美化。因此,手机厂商需要将摄像头模块与优质算法结合后再完成组装,招股书中说:“个人设备的销售成本主要包括:硬件成本及项目外包或技术服务成本”,对毛利下降的解释是“期內交付的摄像头模块(毛利率相对较低而销售成本较高的硬件产品)增加”所致。按照这个说法,个人设备业务不仅向客户提供优质的算法,也开始供应搭载了算法的硬件模块。这个行为是否合理,以及会是未来的趋势吗?正好,国内有一家可以参照的公司叫虹软科技,核心业务就是向智能手机厂商提供AI视觉解决方案,客户包括三星、华为、小米、OV等。去年7月登陆科创板,目前市值约300亿人民币。用下面这张图做个简单对比:
<img>@img_id=6e432d5204c53cf5ad68ee7b16f79f4c</img>
虹软无论从营收还是毛利上均显示正步入成熟阶段,综合招股书和财报,有以下三点结论:
2018年个人设备业务营收已占总营收96%,可以认为虹软的主营业务就是为手机厂商提供视觉技术方案,与旷视“个人设备”业务基本一致;
虹软的个人设备业务通过合约的方式授权给手机厂商,允许客户将相关算法软件或软件包装载在约定型号的设备上,以此收取技术和软件授权使用费,收费模式也与旷视一致;
此块业务的营收成本主要来自工资薪金及相关费用计入公司营业成本的技术人员,而数量占公司总人数比例较低(2018年仅为10%),且公司授权许可的相关算法软件或软件包一般无需实体硬件的生产、包装及运输,因此毛利较高。
我也没有在招股书中找到虹软在发展早期是否会提供摄像模块等硬件的描述,不过在研发模式上,看到这样一个流程图:
<img>@img_id=a9de92984d1a64b0adbb825cf814d17a</img>
当今智能手机更新换代非常快,而摄像功能又成了款式更新中的主要升级对象,那么背后的AI算法也需要进行迭代。如果参照上图中项目制的研发模式,最考验的就是企业的产品化能力和交付效率。虹软认为自己的主要优势就体现在:
充分考虑移动终端上的硬件限制,在不牺牲效果的基础上对算法进行了大量简化和优化;
累积了大量模块化的产品和底层算法库;
与摄像头产业链深度合作,比如开发的智能模组产线标定方案、智能手机组装线标定方案为厂商节省了大量硬件和制造成本,达成快速量产。
因此对于第二点毛利率下降的疑问,我大致做出以下两点推测,也希望旷视在今后的报告中能披露更多相关信息,
由于旷视目前业务规模仍相对较小,不具备与摄像头厂商深度合作的能力,那么为了提升向手机厂商的交付效率同时保证品质,需要向摄像头厂商提前采购摄像头模组,用于快速研发并适配特定手机型号的视觉算法,组装测试后再向手机厂商统一发货;
因此,旷视个人设备业务在2019年上半年出现毛利率下降的情况可能是暂时的,硬件成本的支出增加只是当下在供应链策略上的临时选择,未来销量达到一定规模后,毛利率将可能恢复到与虹软相似的水平。
同时,虹软在去年的年中报里提到了一个重要工作方向——“AI开放平台”,升级了人脸识别、检测的核心引擎并且在人体检测部分升级了核心算法,供有需求的企业和个人免费试用,以此拓展更多场景应用。平台开放的目的,也是为了加强企业在业务横向拓展中的产品化能力,这才是决定企业今后毛利率的关键。我们把这个发现与之前被搁置的第一个问题放在一起:如何避免AI成为企业的成本中心?关键看产品化能力,如何像当年福特发明高效流水线一样生产“AI” ——即规模化生产算法,同时尽可能降低数据源成本和算力消耗(云服务成本)。云服务成本相对可控,可是作为AI算法优化中必要的数据集,它的边际成本真的可以无限下降吗?用SaaS或互联网产品的话来说,数据集真的具有“网络效应”吗?答案是不一定,尤其在AI的场景应用下。“网络效应”用通俗的话讲就是当一个产品使用的人越多,它的价值便越大,例如社交软件。放到AI的场景中,数据的“网络效应”体现在当数据量越多时,训练出来的AI算法质量将越高,体现为识别效果越好或准确率越高,最后投入到实际应用中产生的商业价值就越大。那么当越来越多场景使用高质量算法的时候,数据集的获取成本分摊下来就会越来越低。然而上述这一切真的合理吗?美国知名风投机构A16Z在一篇叫《The Empty Promise of Data Moats》(数据壁垒里落空的承诺)的文章中提到,尽管大部分条件下数据的确具有前面讲到的“网络效应”,通过海量数据训练得到的算法通常能将准确率提高到50%甚至更高,但想要再往上提升将变得非常困难。文中引用了把自然语言处理(NLP)技术用在信用卡中心智能客服上的例子:
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蓝色线代表每一个用户请求(例如“我想要更新个人信息”等),红色区域代表累积的请求,研究发现当用于训练的数据(来自客服中心的文稿)累积到20%的时候,基本能覆盖20%的用户请求,但再往上可以看到曲线逐渐平缓,即用于训练的数据越多,横轴所代表的场景覆盖率却没有随之线性增长,最终仅停留在40%左右。往后这套智能系统就无法再处理剩下60%的客户电话了。结合这项调研和对AI的基本认识,我认为主要原因如下:
模型训练需要引入机器学习甚至深度学习,由于深度学习用到的多层神经网络仍是“黑箱”型,即技术人员很难彻底了解深层网络的内核,也无法完全掌握输入与输出、各参数间相互影响等关系,因此调参并优化是一个非常缓慢的过程;
深度学习需要大量的数据或样本,并且数据量越大,对数据质量的要求也越高,需要尽可能覆盖真实场景中的极端案例(corner case)。比如在客服场景中,用户问“我想查一下在前天下午去星巴克买卡布奇诺之前在学校食堂花了多少钱?”,而一般第三方数据公司提供的问题集很难达到如此细的颗粒度,想要进一步优化算法,便需要在系统内部或真实场景中补全极端案例了。
所以当AI公司刚进入新场景时需要至少得到一套最小价值数据源(minimum viable corpus)进行训练,找到满足基本场景的算法组合,然后再收集尽可能多的极端案例进行持续迭代。这背后会造成两个问题:
数据获取成本将随着算法升级而越来越高;
同时数据很可能会过时,老旧的数据需要及时被剔除或重新标注。
并且,由于越往后算法迭代的耗时越长,一方面会导致服务器成本(通常在云端)呈非线性增长,另一方面在数据处理上人为干预就很可能是必要的。从旷视招股书中的人员结构上也能看到,“数据标注”人员占公司全员比例达17%,仅次于研发团队。
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那么,要如何解决“数据网络效应”在AI中逐渐失效并随之引发的各类成本问题呢?旷视给出的答案就是利用自动机器学习(AutoML)等技术,自主研发的深度学习平台“Brain++”和数据管理及标注平台“Data++”。
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根据旷视研究院的相关介绍,Brain++已经发展成为一个支撑算法研究和开发的基础底层,由三个模块组成:深度学习框架MegEngine、深度学习云计算平台MegCompute和数据管理平台MegData(也就是后来的Data++),对应AI的三大要素。覆盖的功能从数据的获取、清洗、预处理等,到研究人员设计算法架构、实验环节、搭建训练环境、训练、调参、模型效果评估,再到最终的模型分发和部署应用,其中特别强调了几个独特的优势:
针对计算机视觉任务做了定制化的优化,尤其面对大量图像或视频训练任务;
AutoML技术自动化设计深度神经网络,将算法的生产自动化,从而让研究人员用最少的人力和时间针对垂直领域碎片化的需求定制多种算法组合,包括“长尾需求”(即极端案例);
通过对基础设施、数据存储和计算的智能调动来保证多用户多任务操作,提升训练效率,也变相降低了云服务成本;
我不是AI专家,在这里对Brain++的性能和技术高度不展开讨论。但之前的疑问逐渐得到了解答,旷视之所以如此重视对Brain++的投入并称之为公司的“核心竞争力”,是因为深度学习框架在我看来像一个操作系统,帮助研究人员根据场景应用的不同、终端硬件条件的差异以及投入回报的高低而尽可能自动化地寻找最优方案。同时Data++所支持的半自动数据处理和标注功能,允许多个人同时访问同一套数据进行训练,目的也是希望从根本上降低带宽和标注成本。这也解释了为什么去年初旷视发布了一个涵盖14个大类26个小类超过70万张图片的数据集Objects365,其中包含超过一千万个标注框,是目前世界上最大的物体检测数据集。因为只有内生的数据集覆盖范围越全、质量越高,外购的需求才会越少。虽然数据源成本可能会因为被内化而逐渐下降,但这仅是成本的转移,未来这块AI特有的成本能否被彻底消除,目前还不能妄下定论。而Brain++的发展的确正有效地避免AI成为旷视不可忽视的成本中心。它不仅具有科研价值、技术壁垒,从某种意义上来说还有重要的商业价值。回到一个根本问题:因此按调用次数收费的云端身份识别服务真的是SaaS吗?不是:因为不稳定的数据源成本导致业务暂不能保持一个高确定性的毛利,产品化程度也不像主流SaaS公司一样会根据客户规模而开发不同版本;但是,灵活的付费方式以及通过底层设计驱动产品化的技术路线又像极了SaaS。在这种商业模式演进的过程中,我们需要核心关注由AI特殊性所带来的不可避免的额外成本,并且要留意当在进行行业商业化的时候对企业产品化能力的挑战。这才是对前两年市场上鼓吹的“AIaaS(AI as a Service,AI即服务)”这种独特模式的正确打开方式。2.4 究竟什么是“AIaaS”的护城河?再来看第三个疑问,城市物联网方案已经成为营收主力,2019年上半年的收入贡献超过70%。而去年初旷视还宣布投入20亿在供应链物联网业务上,与合作伙伴加快机器人落地产业。可是无论从与集成商合作为主的项目制模式,还是近年来推出的一系列传感器和物流自动化设备线来看,这与市场上对AI公司的认识都有不少偏差。何况在城市安全管理领域有海康大华等巨头坐镇,智慧物流也要面对Geek+、快仓等新兴仓储机器人公司的围追堵截,旷视将如何保证自己的竞争力并在未来发展中不会掉队呢?
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我们从上图海康威视的核心财务数据中能对这家传统巨头近年来的战略窥视一二,公司在2018年提出“AI Cloud”,核心是覆盖从前端多维度采集、智能分析、到后端算法迭代和资源调度的端到端的计算架构。回顾前面对Brain++的讨论,相信大家能比较容易理解“AI Cloud”的核心理念和下图展示的产品形态了。
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对于旷视而言,如果与同类AI机器视觉公司比,Brain++是他们在技术上的尚方宝剑;那么在商业化的进程中,一个结构化的底层系统才可能让他们在与巨头的持久战中笑到最后。这个逻辑跟开发Brain++是相似的,只有用开放的系统平台去同时兼容存量市场和新增需求,尤其面对锱铢必较的企业级客户,如果能通过连接客户现有的设备和相关软件来提供更好的分析效果,这将会大大降低客户和合作伙伴的使用门槛。旷视把这个底层系统叫做“平台软件”。
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这张图不仅让我想到“中台”的概念(可以移步上篇文章《Slack、Zoom们全军出击(上)》),还想起曾投资过Cloudera、Docker等明星企业服务公司的风投机构Greylock提出的一个概念叫“Systems of Intelligence(智能系统,如下图)”。我认为这将是新一代企业尤其是AI公司构建护城河的基础。
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简单来说,智能系统层能够跨平台地获取并整合底层一切信息和数据源,结合ABC(AI、Big data、Cloud)能力,为客户提供实时、精准或个性化的分析。未来的护城河之战将从“如何获取更多数据”转为“如何更智能地利用数据”,这是一个持续迭代的过程,壁垒也将越来越高。因此,从两年前提出“城市管理大脑”到去年初发布兼容多类型机器人的操作系统“河图”,旷视的确认识到了系统软件才是AI商业化的核心,未来的战略并不是向客户销售更多的智能硬件产品,以便在市场中分一杯羹而已。
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(“河图平台”的生态连接设计)我们经常听到一个词叫“商业闭环”,建立一个智能系统层正是实现对内与对外双向交互并实现闭环的过程。更重要的是,一旦形成从数据采集、传输、分析到决策反馈的流动闭环,以销售硬件产品为核心的传统方式将逐渐变为以软件驱动硬件产生实时效果的服务模式,客户可按需或按效果灵活付费。基于国情,这可能在城市物联网管理及安防市场中不会得到理想化体现,但在物流、零售、泛金融甚至海外市场肯定能找到合适的落脚点。以AI为核心的智能系统不仅能为企业建立更强大的护城河,更可能用一种类似SaaS的商业模式挑战传统行业的老玩家,正如当年Salesforce对Oracle的撼动。从这个角度来说,旷视所代表的“AIaaS”在商业模式上似乎在未来会无限“趋近”于SaaS。回顾最开始提出的核心问题:
“AI”真的会成为旷视的“成本中心”吗?公司该如何解决看似无法消除的数据源及云服务成本问题?
旷视提到的“行业SaaS”真的是SaaS吗?而曾经被高呼的“AIaaS”到底是什么模式?
“AIaaS”的护城河究竟在哪里?旷视又是如何做的?
最后我的回答是:
我们仍不能把旷视当前业务中的“行业SaaS”与市场上普遍理解的“SaaS”产品画上等号,原因在于暂时无法避免的数据源成本导致不可预测的毛利率波动;
数据在算法模型迭代的过程中并不会产生理想化的网络效应,要避免数据、计算等资源成为成本中心,自动化的算法生成和数据标注可能是最高效的解决办法,所以这更考验公司在深度学习等底层技术上的造诣以及战略规划;
AI公司在商业化上将会遇到各路阻力,唯有将产品销售思路转为可持续性的服务模式,才有机会突围。核心在于从战略上一开始便进行智能系统层的设计,建立生态连接。
3. “AI第一股”的未来既然已经对旷视的历史与基本面刨根问底,顺道展望一下未来。有几个事情我想可能适合旷视在上市后去考虑的:
开源(或部分开源)Brain++:当前两大开源深度学习框架Google的TensorFlow和Facebook的PyTorch正打得不可开交,性能优劣不予置评。而有意思的是,先进入主流的TensorFlow凭借性能稳定与安全牢牢占据着工业界,而后入者PyTorch则通过易上手和操作简单在学术界撕开了一道裂缝。对比之下,旷视的优势一定在引以为豪的机器视觉垂直方向上,而保持该领域领先地位的重要方式则是建立开发者生态。基于国内得天独厚的数据及商业场景的优势,未来如果当机器学习甚至深度学习成为下一代IT建设的标配时,至少在视觉领域旷视便可占尽天时、地利与人和;
为模型训练创造一套标准语言并向生态开放:听闻从2018年起团队就在规划一种用于深度学习训练的编程语言,用于协调训练所需要的灵活性以及推理所需的性能要求。去年2月Facebook首席AI科学家Yann LeCun也提到了是否需要一种比Python更灵活的语言来进行深度学习设计。所以行业内的探索在国内外都尚处早期,既然在机器视觉上旷视乃至国内同行都能与国际巨头不分伯仲,我相信这个机会属于提早布局的人;
布局制造业:制造业占我国GDP近三分之一的比重,机器视觉最先在国外进入工业领域,主要用于尺寸测量与外观检测。如今在硬件端,从自然光、红外到激光,从2D到3D摄像头,百花齐放。海康威视也于2017年发布了工业相机产品系列。而在软件端AI的探索才刚刚开始。尽管样本数量与质量的匮乏对深度学习的落地造成了一定阻碍,或许这正好是旷视和其开放生态的机会。待真实场景和需求明确之前,提前进行相关布局,这又是一个百亿级的市场。
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前不久旷视对外表示正在更新材料,继续推进上市进程。有耐心的你们读到这里,想必对旷视的业务逻辑、商业创新以及竞争力有了基本认识。投资人正在逃离AI吗?相信各位也有了自己的判断。祝愿旷视能顺利上市,尤其在当前国外资本市场变化莫测、国内科技板块暗流涌动之下,大家将如何对待这只40亿美金的独角兽呢?我们拭目以待。彩蛋在旷视招股书中发现了两处笔误,如果旷视的小姐姐看到,给锅刷个🚀呗!
P104:“人工会能”应为“人工智能”;
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P223:“收入绝对金额及占总销售成本”应为“销售成本绝对金额及占收入”。
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",2020-02-28 07:51:04
我思锅我在,"['https://img.36krcdn.com/20200409/v2_0a9e261dd87e425e893c7ed092fad93d_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_453dc28178f545b38e1b0d4f74b2d73a_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_ffc03af1ca3c486bb09aebd2baaebd16_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_b7a04c0521234a1cbe70e6d2868450dd_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_0f532ab4a8ec42e0b29cfeacea293993_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_622ee406318c40ac8ffad8c8d39b743b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_157cec4f9ab64a7988f6860235b73d3d_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_17d4f859f3134e0db65d1ed566ac37aa_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_d612bd45233e4577a92ec3ca601393f8_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_a9eb1670ad1a47a3a3a50b6390054e9d_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_587437227c014d449653b54dcf52cedb_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200409/v2_db3feb20eb9f46798135534072f4009c_img_000', 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相比家喻户晓的Salesforce,Shopify究竟什么来头?
如今微盟真的是Shopify或Salesforce吗?
未来,以微盟为代表的第三方服务商又该走向哪里?
当然,这一切还要看腾讯的野心。1. 开放的微信与腾讯的野心微信的初心是“做一个好的、与时俱进的工具”。而正因需要“与时俱进”,人在现实生活中除了人际交往和自我展示,还需要被服务。于是一个二维码把人与服务提供方连接起来,“创造体现价值”在这之后从个人辐射到整个商业体。微信支付让2013年成为了微信“商业化元年”,我关注的重点就从这时候开始。2018年9月腾讯宣布第三次集团架构调整,“下半场,腾讯的使命是成为各行各业最贴身的数字化助手”,随后微信的商业化步伐再次提速。老规矩,先快速看一下近十年来微信的变化:
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在企业微信与小程序出来之前,无论从产品形态还是商业模式上看,微信都只是一个“聚合者(aggregator)”——利用用户的网络效应吸引广告主,商业路径单向且封闭,最终微信收割利益。Stratechery的一篇文章中用“网络效应(network effects)”的传导方向和“供给方(suppliers)”的标准化程度来观察企业的护城河边界,很有意思,我将中美企业做了如下对比:
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在讲旷视的文章中解释过“网络效应”,对上图再补充几点:
当只有通过用户间交互的累积才能提升产品体验的时候,网络效应是单向的,例如Facebook只有得到越多人使用,体验才会越好。同时平台也尽可能把用户画像和广告主的投放方式标准化,引导精准匹配,从而将议价权把握在自己手里;
而当用户与供给方彼此需要,平台就会通过一系列基本规则刺激双方产生更好的互动,网络效应则是双向且良性的,例如苹果的应用商店中,开发者不能滥用刷榜等投机方式,只能靠产品和创新来吸引用户下载;
在中间位置的企业,为了进一步丰富用户体验,会对一系列核心设施进行必要投入,例如亚马逊对物流、爱奇艺对内容的打造,甚至联合第三方服务商或开发者为用户提供更多个性化支持,如淘宝的聚石塔等等。
显然微信最初位于左下方,为了形成开放的网络效应并提供更多差异化服务,参照前面里程碑的产品路线,我认为主要依靠以下两套组合拳:
云开发+我的小程序+硬件框架开放——建立平等的开发者生态:
如果把微信比作手机操作系统,那最大的“问题”就是没有“应用商店”。张小龙曾说:“不能因为拥有流量,就要分发流量”。分发必然会产生头部效应及恶性竞争,进而扼杀长尾开发者的创造力,也。那么为了平等,最好的办法便是降低开发门槛。通过“云开发”,微信把后端服务器、数据库、存储等接口标准化,初来的开发者只需要掌握一定前端语言,短则几小时便可完成基础开发,更不必操心后端运维和安全。而“我的小程序”的出现便顺理成章,为了让小程序出现在用户的收藏夹中,商家一定会主动推陈出新,提升小程序被打开的频次和用户停留时长。
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(第一款搭载小程序的智能机器人,豹大屏)今年1月小程序硬件框架正式开放,意味着小程序可以脱离微信在不同终端和硬件上运行,我想大家还没有完全意识到里面的商业潜力。以前一个商家可能用A公司的POS机、B公司的会员系统、C公司的电子发票和微信卡包,如果要处理从顾客微信支付、连接会员系统和卡包进行卡券核销,并开出电子发票等全部流程,商家的系统底层需要跟至少一家甚至多家第三方服务商对接并进行二次开发。而现在一个搭载收银小程序的智能背屏就可以支持在底层与所有系统的适配,避免重复开发和用户体验的不连贯。门店收银终端可能是当前最容易想到的载体,而未来在智能家居、车载系统、甚至服务机器人上可能看到更多硬件开发者带来的创新和应用。
小程序+微信互通+企业微信3.0——用社交营销实现商业闭环:
试想这类场景:在服装店,导购用企业微信号添加了顾客的个人微信,在对话中顾客便会在导购名字后面看到“@某某品牌”(如下图),自然会更放心地交流。下次顾客来商店前,可能会提前给导购发微信而不是打开门店的小程序。同时导购可以向顾客发送图文、视频或小程序等各类消息,企业微信3.0发布后还可以向顾客朋友圈推送具有企业背书的广告,个人真正成为了企业的窗口。最后,顾客信息都将保留在企业微信中,当导购离职后,企业无需担心顾客的流失。这个场景放在B2B销售中同样适用,微信甚至为金融行业开发了可以保留记录的付费版。即使删除或撤回的信息,管理员都可以查看。
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(西贝企业微信使用案例,来源:隐食动力微信公众号)“你把企业微信理解成一个协作办公软件,那就太简单了,对于我们销售来说是一个最好的CRM工具!”,这是前不久我与一个资深销售朋友讨论企业微信时得到的回答。
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可见微信不仅想建立消费与产业的“连接”,更希望深度介入到企业营销环节,将流量”交还给企业来运营,并让营销、客服、交易、售后等环节通过一系列产品矩阵在微信内形成完整闭环,这不正是Salesforce的拳头产品Customer Success Platform(客户成功平台)所倡导的吗?我不由得将Salesforce与微信的产品路线放在一起,并发现了更多相似点:Salesforce激进的并购史仿佛就是微信在交易和营销功能上的开发史。同时腾讯投资近年来也逐渐聚焦,相当一部分都围绕着微信的商业化布局而展开。
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说到底,微信前五年埋头苦做连接,致力完善关于交易与营销的一切基础设施。之后向平台跃迁的过程中,开放各类产品和工具激发商家和第三方服务商的创造力,以便实现整个商业闭环。没想到微信披着社交的风衣,却暗藏做“中国Salesforce”的雄心。如果我们把微信产品系列想象成触达产业的端,搭载小程序系统的设备成为处理产业数据的边,那么“端”和“边”的背后则是已成为公有云市场第二的腾讯云。“端、边、云”协同,恐怕这才是腾讯在下半场真正的布局和野心。2. 成为Shopify还是做自己?这是个问题2.1 流量出逃下的商机2019年6月美国权威调研机构eMarketer将亚马逊在美国电商市场的份额预测从47%下调至37.7%,主要根据CEO贝索斯在一次反垄断听证会上第一次透露了第三方卖家在亚马逊上的销售比例达到58%。可见在美国,线上零售平台至今也无法完全瓜分整个电商市场。
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(图中亚马逊的占比为未调整前)从来自Square和Mercury Analytics的一份面向中小卖家的渠道调研显示:在美国,供给侧正在逃离聚合者,原因可能是高额的平台佣金、不正当的合作条款等等。
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再看需求侧,去年BigCommerce对超过3,000位消费者做了一次问卷调研,当问到“最近六个月在哪些线上渠道购物?”,结果与供给侧所反映的趋势基本一致。
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(Gen Z: 18-21岁 Millennials: 22-37岁 Gen X: 38-53岁 Baby Boomers: 54-72岁)年轻消费者也正在逃离过去中心化的电商平台。以自营模式为主的亚马逊在初期很难提供商品的多样性,2006年亚马逊把平台开放给第三方卖家,并将其纳入亚马逊的全球FBA(Fulfillment By Amazon)物流网络,提供拣货、包装、运输到末端配送等一站式服务。而即便这解决了安全象限图中的差异化问题,亚马逊仍垄断着用户侧,“平台”还是最大利益获得者。于是Shopify的机会出现了:帮助需要“独立”的卖家搭建自有电商渠道,并覆盖从域名选择、网站设计、商品上架到支付等整个交易及管理过程,2004年公司成立。同样的问题和机会也出现在中国。2013年是暗流涌动的一年:4月,微盟成立,帮助商家在微信里搭建公众号和电商界面。8月微信5.0发布,微信支付开通,公众号正式分为订阅与服务号,后者的目的就是让商家能深度服务消费者。11月淘宝以“不安全”为由封杀微信,用户在微信里点开任何淘宝链接都会被强行导向手机淘宝的下载页。
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(来源:Statista)尽管微盟所代表的第三方服务商与Shopify面对的机会相似,但两者所处的互联网生态却大相径庭:
首先,迭代到5.0的微信已搭建了成熟的交易载体和支付技术,最大程度上降低了各方二次开发的难度;
其次,在移动互联网的快速渗透下,面对超过三亿月活的微信流量,所有商家都蓄势待发。而电商仅仅是微信所要连接的一小部分,大部分都分布在线下;
最后,有了成熟的基础设施和移动支付习惯,摆在商家面前的头等大事从“怎么连接”上升为“连接后怎么做好服务”。
总而言之,Shopify最早的使命是开辟一条条公路,连接线上卖家与分散在各处的流量。而在微信生态中道路已经有了,微盟需要造的是交通工具,帮助各类商家选择最好的运输方式抵达消费者。再回到零售的核心——价值链,为了形成差异化优势并最终脱颖而出,微盟做了两件事情:
深耕行业,围绕营销环节推出面向本地生活领域的垂直方案,并建立全国销售网络;
尽可能获得微信和腾讯的资源倾斜,在与2000多家服务商的竞争中获得官方背书。
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因此,两家公司基于自身成长环境,在改造零售价值链的切入点和发展路径上从一开始便做了不同选择,也决定了他们在一段时间内的价值主张(value proposition)、商业模式和竞争壁垒。2.2 直面模式争议,微盟不是Shopify 价值主张和路径选择会直接反映在产品服务上,进而决定商业模式。
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如上图所示,Shopify的产品逻辑很清晰——重塑价值链上的一切基础设施,让商家通过一个平台去管理在所有渠道及任何设备上的虚拟店铺。平台的营收主要由两部分构成:订阅方案的SaaS服务费和交易手续(GMV的2-3%)等增值服务费;
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(Shopify详细营收结构)2019年6月Shopify宣布计划斥资10亿美金在未来五年内建立全美智能物流网络,年末完成了史上最大一笔并购,以4.5亿美金收购物流自动化公司6 River Systems,意在通过仓储机器人及协作配送网络为商家提供一站式三方物流服务,可以简单理解成“中国版的菜鸟”。这一系列动作随即引发外界猜想公司是否很快将推出对标“亚马逊Prime”的“两日达”服务。此前亚马逊花了25年的时间在美国建成了近110个物流中心,传统零售巨头沃尔玛也只有42个区域配送中心,而全美总共有40万个仓库,其中8万个面积超过十万平方英尺,可见改造空间巨大。零售里的“多”和“好”被解决后,Shopify在“快”上找到了第二条增长曲线。从2015年11月获得腾讯注资,到2016年启动为商家在腾讯社交媒体平台(公众号和朋友圈为主)上投放广告的精准营销业务,微盟也逐渐建立了以SaaS及营销为核心的产品矩阵:
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(来源:微盟招股书、官网)然而帮商家在公众号上搭建网店与广告代理起初并没有太大关联,连地面销售团队也无重合,这一点在微盟上市前被资本市场诟病最深,也是跟Shopify的业务逻辑最不一致的地方。但是随后的两件事情让问题逐渐改善,业务间开始产生形成协同:
开辟本地生活领域的垂直方案:细分行业如餐饮、商旅、美业等是微盟纵向拓展的重点,随着微信对用户位置的标注越来越精准,吸引了更多本地商家尝试投放基于地理位置的朋友圈广告,而有广告预算的商家也是使用SaaS服务的潜在客群;
小程序彻底打破触达门槛:“用完即走”的小程序为消费者提供了一种无感体验,随着使用频次和时长的增加,商家能进一步把握消费者的偏好和位置轨迹,从建立画像、营销投放、到转化和分析,在微盟的一套产品体系内实现了闭环营销。
因此,微盟的营收也主要来自两处:订阅方案的SaaS服务费和广告代理的佣金。
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(微盟详细营收结构)搞清楚了商业模式的差异,也就能明白两家公司的营收结构及增长动力的不同了。
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Shopify在2018年的营收突破十亿美金,微盟在2019年预计营收也将突破10亿人民币。两者的相似之处在于:
商业本质上,都从零售价值链最前端切入:为不愿意被中心化电商平台绑架的中小商家提供技术解决方案;
商业模式上,技术方案都主要以SaaS形式提供:中小经营者的生命周期普遍较短,按需付费的SaaS模式是最合理的;
商业价值上,都通过增值服务加深与商家的粘性:只是从产品逻辑上,两者选择了不同的增值服务项目。
根本的差异则体现在:
价值主张不同:Shopify的产品线路简单来说就是“基建”,重塑价值链上从销售、营销再到供应链等每个环节。而微盟是要“造车”,要做“好”触达就必须做“深”行业,深耕行业则要撬动标杆客户,这成为了公司增长的第二条曲线;
服务属性不同:这一点深受价值主张的影响,如果把除了基础订阅外的业务都当成服务的话,Shopify的服务除了交易手续费,未来增长动力将更多来自运输、仓储、金融等增值板块。选择深耕行业的微盟近期也动作频频,年初以1.14亿元收购餐饮CRM软件商雅座,2018年收购酒店直销平台向蜜鸟,都在彰显向行业中大型客户服务的野心;
技术战略不同:由于平台本身只做“基建”并不聚合流量,Shopify在护城河象限的两端都可寻求突破,通过搭建PaaS平台,开发者在上面发布了超过3,700个App为商家提供个性化支持。而微盟虽然自建了PaaS平台支持ISV(独立软件开发商)定制扩展,但自身在深入行业的过程中不可避免地会参与到标杆客户的实际运营中,包括定制开发、代运营等增值服务。因此不但交付的产品会牺牲一定标准化,留给外部参与的空间并不多,最终也难以真正吸引开发者。
在拆解完商业模式和营收结构后,我们便能理解两家公司的利润情况了。
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难怪当不知情者仅从综合毛利率去看任何一方,恐怕都会大吃一惊:这真的是SaaS公司吗?我会坚定地回答:是的。那么,微盟会成为下一个Shopify吗?答案是不会,也不必要。2.3 重要的是关键指标对比两家公司去年在资本市场的表现,一定有人会为微盟打抱不平,而Shopify则度过了最辉煌的一年,不仅全年营收突破15亿美金,市值也在一年内提高了2倍多。
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(股价趋势缩放图,来源:Yahoo Finance)回想Shopify的商业模式,有两个关键指标直接推动了公司营收和股价表现:
留存收入:这个概念跟我在上一篇解读Zoom最新财报里讲的NDR(Net Dollar Retention)类似,留存收入的增加意味着存量客户在平台上付费意愿的提升,不管是使用了更高级的版本、更多增值服务还是购买了更多第三方App;
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GMV:因为目前营收中较大比例来自交易手续费,GMV就是交易额。根据Q4财报,截止到2019年10月,平台上的交易额已占全美线上零售交易总额的5.9%,排在亚马逊后面位列第二。GMV进一步反映的是商家对SaaS产品的使用深度,订单量和每单交易额的增长都将直接带来GMV指数级的提升。
而对于微盟,什么才是它的关键指标呢?
ARPU(Average Revenue Per User,单客户收入贡献)和流失率:目前微盟向商家按年收取订阅费,在向行业标杆客户的拓展中,提升每个客户支付的价格即ARPU值并降低客户的流失率(churn rate)是提升营收的关键,这也决定了SaaS公司的一个核心指标:LTV(Life Time Value,客户生命周期总价值);
CAC(Customer Acquisition Cost,客户获取成本):这是LTV的另一面,LTV/CAC代表了未来营收增长的潜力,与我们熟悉的另一个概念ROI(投资回报率)相似。但需要注意的是,在服务标杆客户的过程中,CAC很可能在短期内成为最不确定的因素,一方面客户的个性化要求需要投入更多资源去满足,势必影响毛利率;另一方面还需要应对来自业内友商的竞争,比如垂直行业的信息化服务商、外包公司等。这样看来,收购雅座不啻为一种以资本换时间的策略;
交叉销售效率:等同于前面提到的业务协同效应,当微信在朋友圈开放第二个广告位,当“看一看”、“视频号”加入发现栏以及小程序接入直播插件后,流量触达形式的增加必然会丰富广告投放规则。在Shopify的业务中我们能看到两个营收板块的极大相关性,我也希望微盟在未来能分享更多关于标杆客户的使用情况,例如有多大比例在精准营销上进行投入,借此进一步打消投资者的疑虑。
3. 寻找下一条增长曲线如今资本市场已逐渐修正之前对微盟商业模式的误解。前阵的“删库事件”随着数据的恢复和赔偿计划的出台,微盟的市值几乎不受影响。而回过头再看整个微信生态,在云战略和Salesforce雄心的推动下,此刻的微盟更需要借势。张小龙曾说每天有一亿人想教他怎么做微信,可能每天也有几千家商户想教微盟如何开发新功能。既然这样,我也斗胆提出几个不成熟的小建议:
利用企业微信3.0+小程序拓展新行业:前面讲到利用微信互通和小程序完成闭环营销的例子绝不止在零售行业,相信由于此次疫情的刺激,许多传统营销场景包括房地产都在险中求变。我相信,以销售人员为主要驱动力的行业,包括保险、教育培训、旅游、健身等都蕴藏着新的商机;
丰富广告资源,走出腾讯生态:这可能是微盟当前最容易“出圈”的办法了,从盟聚官网的广告资源上看,除了腾讯系的媒体渠道外新增了知乎和头条,似乎腾讯也默认了盟聚“走出去”的行为。而丰富的广告资源和基于全渠道的SaaS产品是在标杆客户中实现交叉销售的基础,只有成为客户核心系统的一员,才能实现精准定向投放和效果评估,这才是DMP(数据管理平台)的核心价值。
借势升级平台战略:简单来说,微盟可以参考Shopify在零售的“基建”战略,从数字化程度较低的行业进行“基建”投入,这可能是一个向平台升级的契机。Shopify CEO曾说过公司曾拒绝过一些超大型客户的订单,因为他们提出太多与原来传统系统整合和定制开发的要求,但现在有的客户又回来了,他们愿意抛弃旧系统并拥抱“云”。这也是当前中国各行各业在数字化转型过程中遇到的问题之一,而几乎所有行业都离不开交易和营销,所以我相信腾讯会继续压重金在企业微信和小程序上。如果从较熟悉的本地生活等to C领域往上游延伸,在供应链或B2B销售等环节,通过PaaS平台连接腾讯云、SaaS友商、集成商等合作伙伴,微盟有机会在传统产业为客户提供能形成商业决策而不仅仅是工具使用为主导的解决方案;
在Shopify Unite 2019大会上CTO把公司的价值主张比作新一代的“丝绸之路”,来表达平台在基础设施上的投入就像当年丝绸之路一样将东亚、北非和欧洲各国小商贩连接起来,实现无缝交易。如果说通过技术赋能将网络效应向供应链延伸是公司的第二增长曲线,那第三条很可能就是国际化。
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理想总是丰满,现实却很残酷。在我看来对Shopify构成最大威胁的并不会来自友商,而是所有流量的终点——聚合者。当Facebook、Instagram、Snap等仍处于护城河象限左下方的时候,调控供需关系并建立封闭的商业闭环是必然的事情。就像近期在国内大火的短视频电商,无论怎样调整运营策略,目的只有一个:尽可能缩短消费者决策时间,让交易在自己“平台”内完成。在最近一次Shopify的财报电话会上,有分析师问:“目前在执行增长策略的道路上最大的障碍是什么?”“好的工程师”,CEO笑道。此刻,我也想知道微盟的答案。",2020-03-12 17:51:04
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200513/v2_af891f3f966e4294a7c87fcb54bb2c61_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200513/v2_cea2d566a85c46469e10b42ccf9cd6fb_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200513/v2_d03eef9ecf034f1dbd765122b61397df_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200513/v2_83dfcbbdbbb441fa827ff5fc65485069_img_000']",https://36kr.com/p/705489007429121,"[{'id': '9a65014f6c7789bb9ab72aad44febde2', 'path': '/36kr/20200513/v2_af891f3f966e4294a7c87fcb54bb2c61_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200513/v2_af891f3f966e4294a7c87fcb54bb2c61_img_000'}, {'id': 'd25ed4e082d3223fbe8a4a801b2c3a65', 'path': '/36kr/20200513/v2_cea2d566a85c46469e10b42ccf9cd6fb_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200513/v2_cea2d566a85c46469e10b42ccf9cd6fb_img_000'}, {'id': '33d004644fa1f54900cb6cfd1ec8e9f8', 'path': '/36kr/20200513/v2_d03eef9ecf034f1dbd765122b61397df_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200513/v2_d03eef9ecf034f1dbd765122b61397df_img_000'}, {'id': '7e89a21d16d76fb552bbbe2b1f5b46bc', 'path': '/36kr/20200513/v2_83dfcbbdbbb441fa827ff5fc65485069_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200513/v2_83dfcbbdbbb441fa827ff5fc65485069_img_000'}]",五毛钱引发轩然大波,王卫的丰巢到底做错了什么?,"
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王卫正在下一盘大棋。
硬刚犯众怒最近,丰巢站在了风口浪尖。一切都源于4月30日那天,丰巢快递柜推出会员服务并公布了收费政策:普通用户可以享受12小时的免费保管,超时后收费0.5元/12小时,3元封顶;会员用户可以选择购买5元月卡或12元季卡,在有效期内享受滞留包裹不限保管次数,7天长时存放。在丰巢看来,超时收费的初衷是为了减少包裹占用快递柜的时间,提升快递柜的使用效率,“方便快递员为收件用户提供更多高效的服务”。其实,丰巢不是第一次“试水”取快递收费了。去年,丰巢就曾因为在用户取货前在软件中弹出打赏页面而陷入了“诱导用户消费”的争议中。但打赏是可以跳过的,而这次则是明确要求收费,因而也引起了更广泛的争论。
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消费者不满意——“现在快递送货为了工作效率,都是不给客户打招呼就直接放到快递柜。送货上门变成送货上柜,本来消费者就是被动使用,收保管费用也该是快递公司负担。”五月以来,已经有多个小区的业主委员会宣布抵制快递柜收费服务,但是并非要求停用,而是想和丰巢进行协商。物业和业主认为,丰巢此次完全是单方面提出收费政策。在业主们看来,如果丰巢快递柜从最开始就是一项收费业务,那很多小区并不会允许丰巢入驻。某小区物业管理处负责人在面对媒体采访时候表示:“抛开收费这一事,丰巢和小区物业的关系一直维持得很好。”同时有快递员表示,相比其他快递柜,丰巢向快递员的收费较低。快递小哥也不满意——“客户联系不上,不放管理柜快递容易丢。原本我一周给丰巢交的管理费就五十块,现在丰巢跟顾客收费,顾客要求快递负担,丰巢这是在 ‘一鱼两吃’。”目前,丰巢存储柜分为大格、中格、小格三种,快递员寄存需要交纳管理费,其中大格每次收费为0.4元,中格、小格每次收费0.35元。据悉,多数快递公司不会报销这笔费用,都是快递员自掏腰包。对于计件提薪的快递员来说,每单配送提成大概在1元左右,给丰巢的保管费已经占了提成的三分之一。如果消费者交纳的超时管理费还要转嫁到他们的身上,他们也无法接受。面对70多家小区业委会的反击与投诉,丰巢并没有让步,而是选择了硬刚到底。5月9日晚,丰巢智能柜发布了致用户的一封信,表示自从会员功能上线后,短短12个小时内取货率就提升了5%。丰巢将联合快递企业推出优惠活动,共同鼓励大家尽早取件,丰巢还表示将重新审视加强与用户沟通工作。虽然语言上表现得非常委婉,但态度坚决,丰巢的超时收费的政策是势在必行,不会更改了。
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丰巢CMO李文青也明确表示,后续可能不再回应。果然,5月12日零时,杭州东新园小区业委会向丰巢发函,结果系统显示被对方服务器退回。在滔滔的抵制声浪中,丰巢为何如此强硬?苦盈利久矣在电子商务极度繁荣的今天,快递运输体系已经非常成熟,但快递配送中“最后一公里”的问题一直难以妥善解决。随着人力成本和运营成本的增加,末端已成为快递行业效率提升的瓶颈。由于工作时间和生活时间的错位,让快递员很难在工作时间将快递直接送到消费者手上,重复登门会浪费快递员的时间;而快递直接放到家门口,则存在一定的丢失风险,难以划清责任。智能快递柜为双方提供了平台。2019年,主要城市智能快件箱已达40.6万组,增幅近50%,箱递率也超过10%,城市快递末端公共服务站达到8.2万个;根据预测,2020年中国快递柜市场规模将近300亿元。虽然智能快递柜愈发普及,看似一片繁荣,但在业内人士眼中快递柜的风口已经过去了。丰巢创始人及CEO徐育斌最初是顺丰的员工,他在出国考察DHL时发觉对方使用储物柜提升了工作效率,回国后便开始考虑制作适用于物流末端的产品。顺丰CEO王卫知道后,给了团队资源支持,历经六七年的调整,形成了现在人们所熟知的智能快递柜。2015年6月7日,顺丰联合申通、中通、韵达以及普洛斯集团共同宣布创建丰巢科技,总投资规模为5亿元。随着一系列股权转让和融资,丰巢科技完全成为顺丰系企业,实际控股人为王卫。前几年,由于市场认为快递柜存在可以作为社区生态圈的接入口、等到用户粘性将增强后,可以连接各种增值服务,还有着后来者将很难打破壁垒切入进去的优势,于是,各大电商巨头纷纷加入战局。可野蛮扩张的同时,成本问题也迅速暴露了。5月10日,上海小区中环花苑发出致丰巢的公开信,质疑了丰巢的亏损问题,认为丰巢快递柜实际上是盈利的,文中甚至算出了240%的利润。客观来讲,这封公开信的算法有失偏颇,只计算电费成本的做法显然是误导。据悉,目前快递柜的成本主要涉及硬件、维护人员以及场地费用三大块。场地费用的多少,一般跟该地快递量、所处地段、需求多寡以及是否排它直接相关。快递柜发展初期,为了抢夺市场,场地费往往被抬高几倍,不少快递柜企业实际上是赔本经营。一组柜体(硬件)成本在1.8万到6万元之间不等,而运维人员的增减也是与快递柜的数量和覆盖面正相关。随着快递柜覆盖面越来越大,运营成本还在不断增加。据顺丰财报披露,丰巢2019年在全国17万个网点已累计服务200万收派员,一线城市的市占率超过70%。然而,快递柜一直没能找到有效的变现模式,到目前为止还是靠快递员支付的寄存费和广告投放支撑,所谓的小区生态圈介入口也只停留在概念层面。快递柜整个链条中获取了利益的,实际上反倒是收取“占位费”的物业公司。根据丰巢的财报数据,2019年丰巢营收16.14亿元,亏损7.81亿元。截至2019年12月31日,4年来合计亏损约20亿元。2020年一季度,丰巢未经审计的营业收入3.34亿元,亏损2.45亿元。5月5日,顺丰宣布,中邮智递将成为丰巢的子公司。如此一来,行业老三中集e栈和行业老二中邮智递均被丰巢收入囊中,市场一家独大。摊子越铺越大,再不想办法盈利就来不及了。
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未来新方向丰巢想要解决资金问题,找到可行的变现模式,显然不能靠“一鱼两吃”。此次的新政策从出台的流程上明显考虑欠妥当,无论是对消费者还是对快递员而言,丰巢都是在强制他们接受利益受损的决定。那么,快递柜的未来到底该怎么走呢?丰巢创始人徐育斌曾表示:“(快递柜网络)如果不具备24小时服务、高效能、高密度的性质,它是没有价值的。”这也是丰巢即使亏损也要加快占领市场的原因。目前,快递“最后一公里”领域,已逐步形成快递员上门+智能快件箱+服务站/驿站三种业态共存共生的格局。据统计,2019年全国智能快递柜的箱递率在10%左右,主要集中在一二线城市,还有很大的潜力市场等待挖掘。新冠肺炎疫情期间,城市中快递柜为实现无接触配送发挥了重要作用。今年2月份,国家邮政局明确表示要“积极推广定点收集、定点投递、预约投递、智能快件箱投递的模式,尽可能减少人员之间的直接接触”。丰巢作为企业,要盈利无可厚非。但现在,智能快递柜在普通消费者眼中,并不是纯粹的商品,更像是一种社区公共服务,是带有某些公益性质的设施,如同曾经的邮箱。国家邮政局市场监管司副司长边作栋在发布会上曾表态称:“为打通电商配送的难点、堵点,要重点推进智能快件箱、快递末端公共服务平台以及仓递一体化这三个新业态的发展。”3月初,北京市商务局率先发布通知,对每组智能快件箱补助金额不超过1万元。从各个层面看,快递柜有可能会朝着公共服务设施的方向发展,获得政府倾向性支持。积极的角度来看,在政策扶持之下,快递柜在将来很有可能全面普及,成为小区和写字楼中的一项公共设施。而丰巢作为技术和设备提供方,负责快递柜的运营维护,致力于让快递公司和用户能感受到稳定的末端快递服务。如果快递柜作为公共服务,便可以取缔由于“恶性竞争”而存在的不合理占位费,大大降低成本,而快递的保管费用可以由消费者已经缴纳的物业费承担。从商业产品走向半公共设施,可能会是快递柜行业未来的新方向。更大的野心但这可能并不是王卫想要的未来。事实上,不止丰巢,就连顺丰也在想办法寻求新的盈利点。近日,顺丰上线了外卖小程序“丰食”。尽管后来澄清为内部员工使用,暂不对外开放,但依旧被众多媒体视为是顺丰进军外卖市场、挑战美团饿了么的信号。能多一条挣钱的路子,谁会不乐意呢?据2019年财报,顺丰实现营收1121.93亿元,归属于上市公司股东的净利润57.97亿元。截至5月12日,市值为2063.25亿元。相比之下,美团去年营收975亿元,净利润达47亿元,但市值却高达6525.94亿港元,约合人民币5969.58亿元,将近是顺丰的三倍!由此可见,顺丰的估值是相对偏低的。在快递主业逐渐饱和、电商试水遭遇不顺、新业务尚需投入的背景下,王卫迫切需要寻找新的增量空间,想方设法来提升顺丰的利润率,由此推高股票价格。而丰巢就是这样一个切入口。市场垄断近乎完成,就差收割了。更重要的是,顺丰的主营业务是快递,而丰巢有机会向互联网服务转型。如此一来,即使快递不再挣钱,丰巢这笔钱还能变成互联网化的收入,从而包装一个新故事,来推高整个上市公司的估值。这恐怕才是丰巢不顾一切也要贯彻收费的根本原因。",2020-05-13 10:15:37
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200606/v2_f670116fe6d947438c8b5219e455ce69_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_3e06586e986241cd97e0ab4fa4083c30_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_41b28e99e87944848e3097d8a1ca87e7_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_25f0fadb05854a92b20c1fc52017efd9_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_bff3da0b6f3242c79b42be3ef58b7c84_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_9c06be271fa7477fbbceb5cbab610562_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_97d32b206ca4467eb9c85ce30621f13e_img_000']",https://36kr.com/p/739473409281927,"[{'id': 'f8b95123308ac5692c02a64c5f75c4e0', 'path': '/36kr/20200606/v2_f670116fe6d947438c8b5219e455ce69_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_f670116fe6d947438c8b5219e455ce69_img_000'}, {'id': '566b6656ba8404da387fee5ad85b3ecd', 'path': '/36kr/20200606/v2_3e06586e986241cd97e0ab4fa4083c30_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_3e06586e986241cd97e0ab4fa4083c30_img_000'}, {'id': '620ad3d5223dbfa12dcf70507ed25361', 'path': '/36kr/20200606/v2_41b28e99e87944848e3097d8a1ca87e7_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_41b28e99e87944848e3097d8a1ca87e7_img_000'}, {'id': '7d7b6683ba3b99d775de118cd39c7eba', 'path': '/36kr/20200606/v2_25f0fadb05854a92b20c1fc52017efd9_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_25f0fadb05854a92b20c1fc52017efd9_img_000'}, {'id': '077cb5d1c0daad82e73964ef9e0222df', 'path': '/36kr/20200606/v2_bff3da0b6f3242c79b42be3ef58b7c84_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_bff3da0b6f3242c79b42be3ef58b7c84_img_000'}, {'id': '77bc1abbc713a4f711fe7c5ebbe4ea8b', 'path': '/36kr/20200606/v2_9c06be271fa7477fbbceb5cbab610562_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_9c06be271fa7477fbbceb5cbab610562_img_000'}, {'id': 'b7942da87f791c5f4aa32af0134a96d9', 'path': '/36kr/20200606/v2_97d32b206ca4467eb9c85ce30621f13e_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_97d32b206ca4467eb9c85ce30621f13e_img_000'}]",地摊经济,谁的生机?,"编者按:本文来自微信公众号“BT财经”(ID:btcjv1),作者:察察,36氪经授权发布。摆摊儿,一夜之间成了经济新风口。网友调侃道:“2014年出来做手游,2015年做O2O,2016年做VR,2017年改做人工智能,2018年转型做区块链,2019年又做电子烟……”到了2020年,更是“风口”频出。2月做体温枪厂,3月做口罩厂,4月做熔喷布厂,5月做头盔厂,转眼,6月又转型摆地摊儿。仿佛只要跑得足够快,总能踩中一个风口,发家致富。
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然而,风口之下吹起的一地鸡毛,是多少人的茶余谈资,又是多少人的生存根基?换句话说,在这场烈火烹油的全民狂欢中,地摊经济,究竟是谁的生机? 搅活市场“地摊经济”的甜头,恐怕首先让股市吃到了。李克强总理在考察中点赞“地摊经济”的第二天,港股上市公司五菱汽车就发布了全新“地摊专用”售货车。打开车厢即可卖货,一脚踏上新风口,五菱汽车的股价随之直线飙升,一天之内实现翻倍,最高涨幅一度逾150%,如今市值从5亿港元飙升至近20亿港元。据五菱汽车证券部相关负责人表示,销售公司电话已被打爆,一天的接单量估计超过了上个月整月的销售量。
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五菱汽车走红后,“地摊经济”的热度继续向其他领域扩散。截至6月3日,多个“地摊经济”概念股全线飘红,甚至直奔涨停。
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这里面有为地摊提供货源的小商品城,如广百股份;有为摆摊提供位置的商业中心,如南宁百货等;也有与地摊相关的设备及供应链厂,比如餐饮制冷设备企业银都股份、生产餐车和电动三轮车的迪马股份……还有一些和地摊经济八竿子打不着的公司,也在有意无意地透露出自己与地摊经济会有着怎样“千丝万缕”的关系。比如,一家牧业公司表示自己的调料产品特别适合用做地摊烧烤;一家家具企业表示自家桌椅可用于地摊经营。最奇葩的莫过于生产蒂花之秀的名臣健康因为回复了一个相关问题而直接涨停。
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除了闻风异动的股市外,沉寂许久的企业公关们也纷纷趁势营销了一把。滴滴、腾讯、脉脉等互联网企业派人在路边真的摆摊,宣传自家产品或岗位,有些甚至老板亲自下场,比如水滴筹CEO沈鹏、唱吧创始人陈华。在吃瓜看戏中,赚足了吆喝,也就收摊了。但在这些翻涌的泡沫之下,我们需要认识到,有一群人在靠着摆地摊活下去。地摊经济的真正意义不是股市狂欢、不是全民营销、不是体验生活,而是要带来实实在在的经济活力和市场效益。为什么呢?因为到了过紧日子的时候了。
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经济形势不容乐观,背后是月均收入只有1000元的6亿人以及超过4000万的失业人群。中央政府带头将非急需非刚性支出压减50%以上,“务必精打细算,一定要把每一笔钱用在刀刃上、紧要处”。而摆地摊是当下国家能最大限度调动最广泛的力量实现经济复苏的一招。据东北证券研报分析,2007年和2017年是政策对地摊经济相对支持的历史阶段。从行业基本面来看,无论是2007年3月后还是2017年9月以后,消费板块都体现出了较为明显的盈利上升。成都在放开“地摊经济”后,效果卓著。数据显示,截至5月22日,成都全市设置临时占道摊点、摊区2234个,允许临时越门经营点位17748个,允许流动商贩经营点20891个,增加就业岗位10万个以上,中心城区餐饮店铺复工率超过98%。据支付宝透露,截至5月底,全国已有1200万小店和路边摊收入实现了同比增长,平均每天都有十几万人新开通收钱码做生意。就微信支付小店数据而言,截至5月31日,微信支付“小店”交易活跃度达到历史最大峰值,较1月疫情严重期间,全国小商家数增长2.36倍,交易笔数增长5.1倍,其中成都市及厦门市小商家交易笔数分别环比增长6倍和8.8倍。地摊经济,应该是这群亟需为柴米油盐买单的人的生机。互联力量地摊经济的每一次发展壮大,都前缀着一段苦涩历史。幸运的是,中国人从来不怕吃苦,也不会轻易放过机会。面对“地摊经济”这个新释放出来的市场,嗅觉敏锐的互联网巨头们已经迅速入局。也正因如此,这一次摆摊儿,相比之前的独自打拼,多了更多力量。
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阿里巴巴是反应最快的,其思路以供货为主。作为国内最大的内贸批发平台,阿里的1688平台在5月29日即上线了数字化夜市地摊进货专区,并发布了“地摊经济”帮扶计划,包括厂货直达地摊商,提供超过700亿元的免息赊购服务等。微信、京东以及苏宁的扶持计划,随后在6月2日出炉。京东的“星星之火”计划将联动近10000家品牌厂商、4000多家联合仓,为线下零售商家提供价值超过500亿的品质货源,并提供数亿元进货补贴来保供货;而京东新通路还将为每个小店提供最高10万元的无息赊购。微信则主要提供平台和二维码,微信支付将面向平台超5000万小微商家发布了“全国小店烟火计划”,为商家提供小程序店铺模板等数字化工具,以及20万和200万保额的收款安全保障等。至于苏宁,则公布了“夜逛合伙人” 计划,包括开放全国家乐福、苏宁小店门店10000个冷柜仓储服务给夜市摊主,还提供了20亿夜市启动资金的低息扶持计划等。值得一提的是,美团在5月26日启动的“春风行动”百万小店计划,也与“地摊经济”逻辑不谋而合。拼多多虽迟但到。先是为“地摊神车”五菱助力,在线售卖100辆;然后上线了“地摊必备”补贴专区,首度将五菱售货车、户外风扇、手电筒等摆摊专用神器纳入618补贴。虽然有声音说,当前互联网红利正在逐渐消失,“地摊经济”或许会对电商平台造成冲击。但如今看来,线上线下的矛盾正在消弭,“地摊经济”的松绑,是线上线下融合的难得好时机。一方面,通过电商助力,地摊主大大降低了进货、发货的难度和成本;另一方面,地摊为电商开拓了更低成本的新渠道以及流动的广告点。同样是经济危机,有的国家选择了激化矛盾、打砸抢烧;而有的国家选择了齐心协力、共渡难关。只是撕开了一丝丝政策的口子,几千万人就在主动自发地寻求生机。地摊经济,是我们的自救,也是我们的互助。绝处逢生不过,在“地摊经济”的风口之下,有人开始担忧实体门店的境遇。实体店生存不易,一直遭受电商冲击,如今加之新冠疫情的影响,早早地进入了低谷期。房租和人力成本始终是悬在实体门店头上的一把利剑,扛过疫情活下来已经是苟延残喘,好不容易迎来市场升温,没有店铺房租和人工成本的“地摊经济”又杀了出来,无疑雪上加霜。就零售行业来讲,社区周边的生鲜店恐怕首当其冲。居民下楼或下班途中即可买到更新鲜、便宜的蔬菜水果,对原本的生鲜店铺无疑打击巨大。餐饮行业也需要提高警惕,先是疫情期间被迫关门了3个月,期待已久的报复性消费没等来,流量又可能被流动摊点进一步分散。
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如上图所示,人行道上小吃摊一字排开,人们纷纷驻足,而小摊对面的临街店铺,却少有人光顾。鲜明的对比不知会在多少地方上演。“疫情之下,很多街边小店的老板都是在硬撑着,现在还来开放地摊,就是压死小店铺的最后一根稻草。”有网友如此评论道。与此相关,商业用房租赁行业也将面临考验。过去不准摆摊,小商贩转而开始租小门面房经营。如今开放地摊,小商贩很可能弃租,租金大幅减少带来的连锁反应会立刻表现在商业地产上。中国城市房地产研究院院长谢逸枫对此怀有深深的忧虑,他认为“地摊经济”对租用商铺写字楼的正规经营者、商铺写字楼的所有者、提供资金的商业银行、乃至地方政府都有不同程度的影响。“从公平角度来讲,地摊经济兴起后,正规经营者的权益又由谁来保障?”谢逸枫认为,发展地摊经济必须首先要完善好相关制度、条例、法律要求。“只有把整体框架完善好了以后再逐步推广,才不会对合法合规的经营者产生冲击,才不会对商业地产和地方金融系统产生太大影响。”这种顾虑不无道理,但站在更大的维度来看,这种影响只是暂时的、局部的。摆地摊的意义在于解决失业者和低收入者的生活危机,更大的意义在于全民去库存,让商品消费更大程度地流动起来。等这股热潮过去,牛鬼蛇神散场,经济慢慢恢复,继续摆摊的人还是那些赖此谋生的底层民众。如果一个城市的体量够大、制度够完善,主体的商业形态并不会受到太大冲击。即使没有疫情冲击、没有地摊经济,实体门店依然面临着较大的生存压力,需要重新思考自己的出路。说白了,“地摊经济”是我们绝处逢生的一次考验。市场资源这块蛋糕被分得更细了,抓住机会的人就有可能走出一条新的道路。",2020-06-06 15:12:24
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200613/v2_132e36f36f694de78ce1b17222eea6de_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200613/v2_2b19faf7fe8c47b7bf932dc403d7f231_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200613/v2_44542ba593c4452c84b831b020f3c79f_img_000']",https://36kr.com/p/749371787431809,"[{'id': 'b09e5f2d4228910278fcc20a1b445110', 'path': '/36kr/20200613/v2_132e36f36f694de78ce1b17222eea6de_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200613/v2_132e36f36f694de78ce1b17222eea6de_img_000'}, {'id': '8c19d996da137e5bd05782276d5fdae2', 'path': '/36kr/20200613/v2_2b19faf7fe8c47b7bf932dc403d7f231_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200613/v2_2b19faf7fe8c47b7bf932dc403d7f231_img_000'}, {'id': '624688a9b8c894d25633c09dd71da23a', 'path': '/36kr/20200613/v2_44542ba593c4452c84b831b020f3c79f_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200613/v2_44542ba593c4452c84b831b020f3c79f_img_000'}]",4份声明3次反转,Arm中国上演夺权大战,华为或被全面断供?,"编者按:本文来自微信公众号“BT财经”(ID:btcjv1),作者:梓淇,36氪经授权发布。华为因芯片开发遭美国蛮横制裁的事情还没过去,国内芯片业又出大事了。4份声明、3次反转6月10日上午,有消息传出,英国半导体设计厂商Arm在中国的合资公司安谋科技(Arm中国)董事长兼CEO吴雄昂(Allen Xionang Wu)已被董事会免职,董事会已任命公司副总裁潘镇元(Ken Phua)和唐效麒(Phil Tang)担任公司联席CEO,接替吴雄昂。 还没等吃瓜群众反应过来,事情很快就发生了反转。10日中午,Arm中国发布官方声明,称吴雄昂先生继续履行董事长兼CEO职责,公司运营一切正常。更蹊跷的是,Arm中国声明发布4个小时后,Arm英国总部与合资公司大股东厚朴投资又发表联合声明,称已经达成罢免Arm中国吴雄昂董事长兼CEO的决定:“美国公民吴雄昂的行为危害到了安谋中国的发展、公司股东以及利益相关者的利益,罢免他是一个负责任的决定,符合道德标准,能够确保安谋中国长期稳定和业务发展。”事情还没完。11日上午,Arm中国再发声明,称对CEO吴雄昂的指控完全莫须有,并再度质疑此前董事会罢免工作的程序合法性,指责Arm公司声明稿中对吴雄昂的指控给他个人和公司声誉造成了极大影响,还称Arm公司指定的暂时代理Arm中国管理职责的接手人唐效麒(Phil Tang)早就被解雇了。
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Arm中国是家什么公司u英国Arm公司是全球知名的芯片架构企业,在移动处理器核心“Core”的设计信息领域,握有全球9成份额。过去十几年,Arm架构更是几乎垄断了整个智能手机行业,苹果、高通、联发科、华为的手机CPU全都基于Arm架构设计。2016年7月,日本软银集团以三万亿日元(约310亿美元)的价格将Arm收入囊中,作为它在物联网和人工智能领域布局的重要棋子。Arm中国最早曾是Arm的全资子公司,它掌握着Arm在中国的半导体知识产权授权,主要负责中国市场日常的知识产权授权、本地服务和本地技术专利开发。它的一个最大客户就是华为海思,海思正是利用ARM的技术开发CPU(中央处理器)。在截至2018年3月的2017财年中,Arm中国的业务约占Arm全球营收的20%。2018年4月,Arm以7.75亿美元的价格将子公司51%的股权出售给了由厚朴投资和Arm共同管理的厚安创新基金,而该基金的发起成员还包括了中投公司、丝路基金、新加坡淡马锡公司、深圳深业集团等众多中方投资者,安谋中国也由此成为合资公司。不过,虽然中方投资人持有Arm中国51%的股权,但股权分散,持股49%的英国Arm才是真正的实控人。
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有行业人士称,Arm的研发基本都放在英国,Arm中国实际上做的就是销售Arm IP的工作,外加一些技术支持和培训工作。但Arm中国并不甘于只是做Arm在中国的“独家代理商”,也在寻求做本土化IP,将基于Arm的IP量身定制适应中国市场的解决方案,打造中国标准的互联网、云计算、人工智能等领域专利技术。天眼查数据显示,Arm中国名下有215项专利。矛盾的由来有报道称,无论是Arm英国总部还是厚朴投资,都对吴雄昂不满意,认为其权力不受约束,经常擅自做主。比如在未充分告知股东的情况下,就以Arm品牌跟外部合作,包括在成都落地Arm西部研发中心、集成电路设计中心,在南京落户Arm开源人工智能系统研发及应用中心。而股东们为Arm中国落地,曾和深圳市政府达成建立总部等承诺,吴雄昂也未执行。此外,吴雄昂被发现在未获董事会批准的情况下,私自在外设立基金,涉及利益冲突。但是,Arm中国官方断然否认这些指责,强调自己是完全独立运营的实体,公司为加大在国内的生态建设和投资所开展的相关业务,也一直是合规有序的。一位与英国Arm、Arm中国两方都十分熟识的人士透露,这次激烈冲突,可归咎于两个深层原因。第一,吴雄昂领导下的Arm中国与英国Arm文化很不相同。总部位于英国剑桥的Arm,受英国文化影响,行事像传统的英国绅士,温文儒雅但缺乏效率。而吴雄昂为人强势,决策明快且执行力强,“狼性”作风鲜明,在商场上是典型的美式作风。有人举个例子,要做一个小决定,中国公司不用三分钟就拍板,Arm总部要来来回回想足三个月才能决定。这与吴雄昂的个人经历也有很大关系。吴雄昂是南京人,在美国求学、创业,是一个有学历、有能力的人。2004年加入Arm,最初从销售干起,2009年起升为Arm中国区总经理,2013年升任大中华区总裁,2014年加入Arm全球执行委员会,成为Arm全球最高决策层的一员。吴雄昂的美式牛仔风格,与Arm总部的“英国绅士”风格完全不同,双方自然冲突不断。据说,在合资公司成立前,Arm总部已经有些忌惮吴雄昂了。
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▲ Arm中国董事长兼CEO吴雄昂第二个原因,也是更重要的,在英国Arm眼中,Arm中国已经不受管控成为了“脱缰野马”,因此要换个听话的人。Arm中国成立以来,一直想要独立自主的控制权,对外也总是强调:Arm中国是一家未来要独立上市运营的公司,不能被任何单一公司所控制,唯有如此,它才能成为一家真正独立自主的中国公司。吴雄昂也曾在公开场合表示:“Arm中国是一家深圳本土公司,欢迎大家加入Arm中国。”可对英国Arm而言,Arm中国就是自己的孩子,并不想放手Arm中国“独立自主”。随着中美关系的恶化,英国ARM对于ARM中国的立场变得非常保守,对吴雄昂凡事还想着冲刺、特别是想极力保住华为这个重要客户的做法很不满,双方之间的裂痕不可避免进一步扩大,最终彻底撕破脸。何去何从业界人士多认为,在罢免吴雄昂的提议获得绝大多数股东一致认可的情况下,吴雄昂很难继续呆在现在的位子,只不过他现在仍掌握着Arm中国的公章,因此后续法人变更等手续,目前仍无法完成。而“亲华”的吴雄昂下台后,Arm中国势必换上一个更服从英国总部的负责人。不少人担忧这会对华为很不利,以后华为海思恐无法再使用最新的ARM架构。要知道,Arm A系列公版CPU、GPU的架构研发团队主要位于美国奥斯汀,A76之后的几代也都来自这个团队,因此,美国的封锁禁令并非对Arm完全无效。而且去年5月,Arm英国总部就曾因为美国禁令表示暂停与华为的关系。有专业分析人士还指出,Arm总部虽然在英国,但在美国的生态中有大量牵扯。如果美国开始向Arm施压,要求其关闭中国子公司,会让局面变得异常混乱。尽管如此,Arm中国曾对媒体表示,与华为是长期合作伙伴,“从没有断供,会一直在支持华为”。华为麒麟芯片的CPU与GPU采用的是Arm公版架构,也就是说,目前华为尚不能完全脱离Arm,未来麒麟芯片可能会无法顺利更新迭代。尽管华为对外表示已获得V8架构的永久授权,而且还有一个达芬奇架构的NPU备胎,但这对华为来说,无疑仍是一个很大的挑战。而Arm在中国的业务前景也将面临更多不确定性,如果失去华为这个大客户,市场地位或将面临重创。",2020-06-13 13:00:15
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200606/v2_b2b26ac2a02d4122bcbceba2a8d8b9eb_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_beb521dc1f5441d7a244d8517376d15e_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_9e0dbc0f57f5447ea681f26b3512f709_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_bf30c07a4b2145949c76a249a63b9f95_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_f2a3b01144e64f23be35367b194aa712_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_2a77326aedbe49d1b7c03b25d0ff02f1_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_0b5b28c8fe9a47c086e23ae80c050703_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_1aee8acaa8354b039db558ae5df1ed26_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_0f98284f5dbe4433849e776e9e9da039_img_000']",https://36kr.com/p/739469149048705,"[{'id': 'f4b652e4ebc2a420523d1ae8e92b0bc0', 'path': '/36kr/20200606/v2_b2b26ac2a02d4122bcbceba2a8d8b9eb_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_b2b26ac2a02d4122bcbceba2a8d8b9eb_img_000'}, {'id': '2d1f0db744e0274db720d43f0fdb112b', 'path': '/36kr/20200606/v2_beb521dc1f5441d7a244d8517376d15e_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_beb521dc1f5441d7a244d8517376d15e_img_000'}, {'id': '98ad2ff56782c2f96dbbaa5d99f24bd3', 'path': '/36kr/20200606/v2_9e0dbc0f57f5447ea681f26b3512f709_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_9e0dbc0f57f5447ea681f26b3512f709_img_000'}, {'id': 'cd72f9c5a1c8e76084a51860fdaffaa0', 'path': '/36kr/20200606/v2_bf30c07a4b2145949c76a249a63b9f95_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_bf30c07a4b2145949c76a249a63b9f95_img_000'}, {'id': '6ca5001011d0635db8881d6e1e75a3fd', 'path': '/36kr/20200606/v2_f2a3b01144e64f23be35367b194aa712_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_f2a3b01144e64f23be35367b194aa712_img_000'}, {'id': 'dbed40aee90a80deb6200055bbb7693d', 'path': '/36kr/20200606/v2_2a77326aedbe49d1b7c03b25d0ff02f1_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_2a77326aedbe49d1b7c03b25d0ff02f1_img_000'}, {'id': '4cc6945737ae4a29080c6b70269831a1', 'path': '/36kr/20200606/v2_0b5b28c8fe9a47c086e23ae80c050703_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_0b5b28c8fe9a47c086e23ae80c050703_img_000'}, {'id': '583ed2ed294951009e9d828e86a80c08', 'path': '/36kr/20200606/v2_1aee8acaa8354b039db558ae5df1ed26_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_1aee8acaa8354b039db558ae5df1ed26_img_000'}, {'id': 'cfcda9f084ae2d02910d813217e74640', 'path': '/36kr/20200606/v2_0f98284f5dbe4433849e776e9e9da039_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200606/v2_0f98284f5dbe4433849e776e9e9da039_img_000'}]",7年烧钱150亿,马云增持能让下位区的百世快递翻盘吗?,"编者按:本文来自微信公众号“BT财经”(ID:btcjv1),作者:梁山,36氪经授权发布。近日,快递物流公司百世集团(BEST.US)披露了2020年Q1财报。从历史数据来看,6年多来,百世集团每期财报均为亏损,累计亏损金额巨大。从市场份额、市值来看,百世集团在“四通一达”中排名落后。在持续亏损、不知盈利是何滋味的情况下,百世能实现逆风翻盘吗?亏损扩大到三倍2020年Q1,百世集团归属于母公司股东的净利润亏损7.43亿元人民币,较2019Q1的亏损2.31亿元,增加亏损5.12亿元,下降幅度高达222%!事实上,这只属于“小亏”。曾经的“大亏”发生在2015、2016年,归母净利润亏损金额分别高达53.52、56.10亿元。2014年Q1-2020年Q1,七年时间累计亏损高达149.35亿元。不过,2017年之后,百世亏损金额不断收窄,至2019年Q4,亏损金额仅仅为2.02亿元,曙光似乎就在前面。
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进一步深入观察,我们发现从2017年Q3,百世集团毛利润首次实现了扭亏为盈,为1.97亿元,至2019年Q4,毛利润高达19.59亿元。百世集团毛利率也由2016年Q1最低时的-15.00%,稳步增长至2019年Q4时的6.11%。然而,2020年Q1,在疫情冲击下,毛利润又重归亏损。
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利润来自于营业收入,我们继续往根上刨。2020年Q1,疫情期间,百世的营业收入为54.65亿元,同比减少20.5%。再往上追溯百世的营收同比增速可知,其2017年前属于高速增长时期,增速68.35-133.95%;之后,从52.35%稳步回落至2019年Q4的19.89%。从营收增速来看,百世集团已经进入企业生命的“成熟期”。但成熟期到了,却还有到收获期。
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把百世的营收增速与全国快递营收增速进行对比发现,2019年Q3、2019年Q4、2020年Q1这3个季度,百世的营收同比增速分别为22.49%、19.89%、-20.50%,而同期全国平均同比增速为24.13%、24.20%、-0.60%。也就是说,百世已经连续3个季度,没有跑赢行业平均增速,2020年Q1甚至大幅落后于全国平均增速。
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长此下去,要想实现归母净利润盈利,不是一件容易的事。对此,董事长兼首席执行官周韶宁表示,进入第二季度,百世集团的所有业务均已恢复至正常水平,将专注于提升运营效率,精简营销和管理费用,从而巩固基本面,提高今年的盈利能力。行业排名落后那么,百世这样的经营状况,在行业中算什么等级的表现呢?根据国家邮政局公布的数据,2020年Q1,受新冠疫情影响,国内快递行业业务量累计平均增速为3.2%、收入累计平均增速为-0.60%,较往年大幅收窄。
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在六家头部快递公司中,百世的业务量同比增速排名第五,仅高于申通(-11.2%),前四位依次为顺丰(77.1%)、韵达(7%)、中通(4.9%)、圆通(0.5%)。收入同比增速也排名第五,同样仅高于申通(-20.72%),前四位依次为顺丰(39.59%)、圆通(-14.12%)、中通(-14.39%)、韵达(-15.86%)。在市场份额方面,2020年Q1,百世的市场占有率为10.5%,较去年同期的11.0%有所下滑,在头部六家快递公司中排行第五,仅高于申通(8.9%),前四位依次为中通(18.9%)、韵达(15.2%)、顺丰(13.7%)、圆通(13.3%)。在市值方面,百世自上市以来,股价历经冲高—回落—盘整三个阶段,截至2020年6月5日,收盘价为5.18美元,市值20亿美元,折合人民币约为143亿元,基本上与归母净利润亏损的金额相当。在头部六家快递公司中,百世是唯一的亏损企业。顺丰控股(002353)以2012.04亿元人民币总市值排名榜首,百世集团(BEST.US)位居“老六”。
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▲数据来源:新浪在行业排名吊车尾的百世,最近的利好消息恐怕只有阿里巴巴增持。据6月3日递交的SEC文件可知,阿里巴巴持有百世集团1.42亿股,占百世A类股的比例为37.2%,占百世总股本的比例为33%。阿里巴巴不仅是百世的最大股东,也是其最大客户。百世的绝大多数快递订单都依赖阿里电商。虽然有大佬做靠山,但问题是,阿里手上还握着四通一达其他头部快递公司的股份。这也就意味着,百世想与其他几个“兄弟”从“爸爸”这里“争宠”并非易事,内部博弈中还得靠自身本事硬,而外部又要面对京东、顺丰等巨头盘踞。强敌环伺,百世接下来的路不好走。国际业务是亮点在一片惨淡数据中,唯一的亮点恐怕就是国际业务了。除了国际业务逆势同比增长近两倍、金融业务有0.2%的微弱增幅外,其他几大业务板块的收入均出现下滑。2020年Q1,全国国际业务量同比增长9.5%。百世的国际业务却录得1.16亿元,同比增长182.44%,远高于行业老大顺丰2.53%的增速,可谓万绿丛中一点红,国际业务可能是其未来新的利润增长点。
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据悉,百世国际在东南亚地区的快递网络已经初具雏形。本季度,百世国际在东南亚地区的快递包裹量总计884万件。这或许受益于疫情期间,海外市场的线上消费加速增长。在后疫情时代,国际业务是否还能保持高速增长,有待观望。不过,这可能是百世值得抓住的一个新机遇。毕竟,国内市场已经相当饱和,而且利润越来越薄。国家邮政局公布的数据,2006—2019年,全国快递业务量同比增速从20.00%,上涨至2013年的最高值61.51%后,快速回落,至2019年底,为25.27%。快递业务收入同比增速从14.13%,上涨至2016年的最高值43.50%后,开始回落,至2019年底,为24.17%。
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我们用全国快递业务收入除以业务量,可得出全国平均单件快递费曲线。从2006年的29.97元,逐步下降至2018年底的11.91元、2019年底的11.80元。由下图可知,近几年的降价幅度大幅收窄,2018-2019年仅降价0.11元。
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如今,快递行业竞争格局已经形成,不需要依靠价格战来增加市场份额,10元的快递费进一步降价的空间十分有限。而海外快递费还比较可观。以美国快递头部企业联合包裹为例,一个包裹单价约为66元人民币,2018年营收就达719亿美元,约合5000亿元。百世在累计亏损巨大、还未盈利的窘境下,不如转换思维,将目光投向海外,或许能觅得新的生机。",2020-06-06 16:15:32
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200521/v2_282f9d2c1f6c46d2a27195f79391b8f5_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_ca3f29e0c60245e0854fc24820433c2c_img_000']",https://36kr.com/p/716807210529800,"[{'id': '5ffd6ce7bc324abc77e2fd8e03988ea1', 'path': '/36kr/20200521/v2_282f9d2c1f6c46d2a27195f79391b8f5_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_282f9d2c1f6c46d2a27195f79391b8f5_img_000'}, {'id': '2455d1133ed4923abba8a29229ca654b', 'path': '/36kr/20200521/v2_ca3f29e0c60245e0854fc24820433c2c_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_ca3f29e0c60245e0854fc24820433c2c_img_000'}]",他带领华为打赢芯片逆袭战,亲手撕开高通封锁,却倒在胜利前夕,"美国想要整垮华为的决心不加掩饰。5月15日,美国更改出口规则,要求凡是用了美国芯片制造设备的外国公司,除非获得美国政府的许可,不能向华为或其子公司提供芯片。哪怕只是用了美国软件或技术的半导体设计都不行,这摆明了是要全面切断华为的全球芯片供应链。华为没有直接回应美方的决定,却在内部心声社区发了一张二战时期被打得浑身弹孔的盟国战机图——“没有伤痕累累,哪来皮糙肉厚,英雄自古多磨难”。
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这张飞机图片曾多次出现在华为的官宣中,任正非也经常说今天的华为很像这架战机。历史上,这架战机并没有坠毁,反而成功返航,原因就在于核心零部件油箱和发动机没有被打中。而芯片就是华为的核心零部件。芯片开发难度极高,即便砸下几十上百亿的资金,耗费大量时间,也不一定就能成功。靠代理交换机起家的华为,虽然不是自带芯片基因,却凭借着对“自主研发核心技术”的执念,从最初的专用集成电路(ASIC)芯片、到机顶盒芯片、视频监控芯片、基带芯片,再到物联网芯片、云端的服务器芯片、手机AI芯片......将一个个关键核心技术攥在手心。而这一切靠的是众多华为芯片工程师负重前行,倾注无数心血。他们牺牲了个人、家庭,舍弃了陪伴父母、妻女,有时甚至要付出生命代价。王劲,华为海思无线芯片开发部原部长,就是这样一位撕开对手防线、却倒在登顶前夕的勇士。“最能啃硬骨头的人”王劲,祖籍浙江黄岩,1996年从浙江大学通信与电子系统硕士毕业后,怀揣着对工程师的信仰,进了华为的无线业务部。当时华为的无线产品线,频频遭遇研发失败,亏损严重。王劲最初参与的DECT项目(一种企业用无线通信技术)就因为一系列失误而遭遇失败,上千万的研发费用打了水漂,项目组每个人都感到压力巨大。王劲是一个能拼、肯吃苦、能扛事的人,他并没有因为DECT项目的失败而有所抱怨,而是很快投入到3G产品的研发中,负责开发GSM基站BTS30产品。当时,全球的3G基带芯片,九成都产自美国高通,不但贵得要死,还要收专利费,国内厂家完全没有议价能力。王劲拿出“拼命三郎”的劲,带着团队鏖战几年,终于研发出了3g/4g基带芯片,不但打破了高通的垄断,还大幅降低了产品成本。从1998年到2008年,BTS30这款基站整整热卖10年,拿下了全球近一半的市场份额,实现了数百亿美元的销售额,是华为销售寿命最长、销售金额最高的单一基站产品。在华为,王劲是公认的“最能啃硬骨头的人”。而且,他还有一个特质——憨厚脾气好,无论压力多大总是笑呵呵的,从不骂人。一位王劲在无线产品线的多年同事回忆说,王劲笑起来很爽朗,没架子,讲着讲着笔掉了还要去捡笔。有人也问他,为什么压力这么大,还爱笑?王劲说:“哭解决不了问题,只有笑啰!”
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▲王劲,生前任华为海思无线芯片开发部部长2002年,王劲被派到欧洲,负责建立瑞典研究所,这是华为在欧洲的第一个研究所,也是为解决久攻不下的3G技术难题、掌握3G核心技术而专门成立的。那时,华为在欧洲还没有实现销售突破,更谈不上名气,要开拓新出局面困难之大可想而知。可王劲一句困难和抱怨的话都没说,又是苦干几年,成功创建了瑞典研究所和欧洲研究所,为华为引进海外人才、攻克3G难题、开拓欧洲市场做出了重要贡献。撕开高通的防线2007年,是华为移动终端芯片业务最困难的时候。彼时,海思已成立三年。当初,任正非找到何庭波,拨给她2万人(整个华为当时才3万人)和每年4亿美金的研发经费,叮嘱“一定要站起来”。任正非很有远见,在16年前就问道:“如果现在跟我们亲如一家的美国重要供应商,因为政府的原因而不再向我们供货的话,华为该怎么办?”于是,有了海思,有了“备胎计划”。然而,在最初三年里,海思除了在数据卡、机顶盒、视频编解码芯片上小有斩获外,几乎颗粒无收。在研发受滞的巨大压力下,王劲被华为上海研究所紧急召回,开始研发移动通信的核心器件——基带处理器(BP,Baseband Processor)。基带处理器负责移动终端信号收发、处理各种通信协议,没有它,手机就连不上网络、发不了短信,完全成了“裸机”。而基带处理器被公认是移动通信领域最难开发的产品。安防芯片巨头德州仪器(TI)和GPU霸主英伟达(NVIDIA)研发移动处理器,都因为缺乏基带专利的积累而止步。英特尔也因为移动基带芯片的原因,放弃了移动5G芯片市场。只有高通积累了可观的3G、4G、5G基带专利,在移动芯片领域真正所向披靡。王劲决定向高通发起挑战。这个“最能啃硬骨头的人”,一旦目标确立就会拼尽全力去完成。他带领团队,经过两年多不停歇的奋力攻关,终于在2010年初推出了业界首款支持TD-LTE的基带处理器——巴龙(Balong)700。这个以雪峰命名的基带处理器,象征着华为终于征服了芯片这座高峰,它打破了高通对基带处理器的垄断,让华为在手机处理器领域有了底气。当然,要发展手机处理器,就必须在自家手机上边用边改进。没有手机厂商会放着成熟的高通处理器不用,来给华为当小白鼠。凭借着自家手机做靠山,海思先后推出K3芯片、改进版K3V2芯片,以及K3V2E芯片。其中,搭载K3V2E的旗舰机P6,于2013年3月推出后,凭借最薄的机身和优秀的外观设计,很快赢得了市场,销量高达400万部。2014年6月,华为是全球第一个将4G 的LTECat 6处理器和基带处理器(巴龙720)集成在一个芯片上,并用在荣耀6手机上,这款芯片应就是八核处理器麒麟920。麒麟920的整体性能,跟当时高通最强的4G芯片骁龙805同步,个别参数还领先半年。这是王劲带领下的海思无线终端芯片取得的世界级突破,也是中国芯片史上的第一次领先。荣耀6发布后的三个月,华为海思又发布了搭载升级版麒麟925的Mate7,最终Mate7全球销量超过750万台,创造了国产3000元以上旗舰手机的历史。从此,华为在手机芯片领域一发不可收拾,不断发布升级换代的麒麟960、970、980手机处理器。而搭载这些处理器的华为Mate、P和荣耀系列手机,也彻底扭转了国人对国产中高端手机的认知。倒在登顶前夕然而,麒麟芯片以及华为手机的风光,王劲这个撕开高通防线的核心人物,却没能看到。2014年7月26日凌晨,王劲突发心脏病猝然离世,年仅42岁。王劲是华为3G、欧洲研究所、海思芯片等华为领先全球的最具技术难度的产品和项目的研发带头人。在华为埋头苦干的十八年里,他一次次选择挑战最难的技术和产品,无论面对什么样的低潮或世界级技术难题,他始终表现得乐观幽默,享受战胜困难的喜悦。可以说,如今华为的海思芯片之所以能叫板高通,华为之所以让美国人感到恐惧,王劲功不可没,他的牺牲更堪称伟大,值得我们每个人致以深深的敬意!曾有网友写诗悼念王劲:“廿载苦功无人识,麒麟初成今方知,八年排阵乍亮剑,军中不见劲将衣!”如今读来依然令人泪崩!海思总裁何庭波曾向友人表示,将来海思走的每一步路,背后都有王劲的影子。“他就在实验室,从没有离开”。后来,每次在内部会议上,何庭波重复最多的就是“我们的信仰”。在她看来,这是英年早逝的王劲,乃至华为芯片开发奠基者徐文伟、郑宝用、李征、高戟等人的共同信仰。支撑他们前进的,不是高薪,也不是地位,而是眼看着自己设计的芯片,让身边的世界一点一点变得不一样。麻省理工学院实验室的墙上,挂着这样一句话:“我们相信,未来就在我们的手中”。以王劲为代表的中国工程师们就是在这样践行着,“永不满足,改变世界”,哪怕伤痕累累。",2020-05-21 10:10:46
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200608/v2_d45a1a056f3e4cc6979135e53ab51c7b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_2eac474e22494c6fac872f3dae4124ef_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_8f4a905933474e6fb051f8e1e9398d3e_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_2f854d3dff3d429d8598ea29c1b8669f_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_0bc065310d93439ebf4f2a7f3a0482e8_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_62917a77da6f4a82a463879ef6cf9df5_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_728c8fa6e44a4479b723f2dbcbcc8e36_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_2381cb4772a648de95f0422566203a5d_img_000']",https://36kr.com/p/742301309734790,"[{'id': 'ba486b5a0a6f1964b4522cc79262c8de', 'path': '/36kr/20200608/v2_d45a1a056f3e4cc6979135e53ab51c7b_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_d45a1a056f3e4cc6979135e53ab51c7b_img_000'}, {'id': '028edc4c3dcd495afac2bafa80a473ab', 'path': '/36kr/20200608/v2_2eac474e22494c6fac872f3dae4124ef_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_2eac474e22494c6fac872f3dae4124ef_img_000'}, {'id': '77b160e2037bfb532924cb6cfcd4f15b', 'path': '/36kr/20200608/v2_8f4a905933474e6fb051f8e1e9398d3e_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_8f4a905933474e6fb051f8e1e9398d3e_img_000'}, {'id': '7234d484e5a4aa41ee6e997f3d787a91', 'path': '/36kr/20200608/v2_2f854d3dff3d429d8598ea29c1b8669f_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_2f854d3dff3d429d8598ea29c1b8669f_img_000'}, {'id': '400dc9160c907b6f250c470057609cc6', 'path': '/36kr/20200608/v2_0bc065310d93439ebf4f2a7f3a0482e8_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_0bc065310d93439ebf4f2a7f3a0482e8_img_000'}, {'id': 'b237bd8ea302c75e667613eeebe33233', 'path': '/36kr/20200608/v2_62917a77da6f4a82a463879ef6cf9df5_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_62917a77da6f4a82a463879ef6cf9df5_img_000'}, {'id': '204702abf970fe7bd0cff6679d39d33e', 'path': '/36kr/20200608/v2_728c8fa6e44a4479b723f2dbcbcc8e36_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_728c8fa6e44a4479b723f2dbcbcc8e36_img_000'}, {'id': '7a55a9f2d31caa2c31c803842655ffd5', 'path': '/36kr/20200608/v2_2381cb4772a648de95f0422566203a5d_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200608/v2_2381cb4772a648de95f0422566203a5d_img_000'}]",少年达达,迈入成人世界,"达达集团(NASDAQ:DADA)于美国时间2020年6月5日、北京时间2020年6月6日在纳斯达克开始交易。其IPO价格最终定为16美元/ADS,实际发行数量为2000万ADS,超过此前公布的1650万ADS。上市首日,达达盘前一度涨至18.5美元/ADS,涨幅高达15.6%。但开盘后,达达即连续遭遇大单卖出,股价猛跌后趋稳,最终收盘仅跌0.01美元/ADS。
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(一)2020年,中概股市场经历了太多腥风血雨,也目睹了太多“第一“。瑞幸财务造假事件拉开中概股年度大戏后,以网易、京东为首的中概股回归潮开始。金山云逆流提交IPO,成为“瑞幸事件后IPO第一中概股”,同时也是“美国市场第一只纯云概念股”。金山云首日大涨,令处于观望中的待上市中概股好不容易松了一口气,接踵而至的NASDAQ上市新规和《外国公司问责法案》,又把市场情绪打回冰点。这个时候,达达集团选择坚持上市,再一次点燃人们的好奇心——同样是尚未盈利但是处于风口行业的互联网企业,达达作为“《外国公司问责法案》后IPO第一中概股”、“即时零售第一股”,能像之前的金山云一样,得到市场的信任吗?上市首日即破发,市场已经给出了答案。虽然当日收盘价相较于IPO价跌幅只有0.06%,但在《每日经济新闻》记者的独家专访中称,达达集团表示是“由于数据维护出错,发行价被误设置为23美元,受开盘破发乌龙事件影响,开盘后股价一路震荡回落”。看起来,达达股价的下跌并非是由于市场不认可。但是,达达IPO当日中概股普遍大涨,尤其是互联网科技中概股普遍上涨超4%。达达的破发,恐怕还是要归咎于自身财务状况未达市场预期。根据达达的招股说明书,其营业收入增长迅速,2017至2019年年复合增长率接近60%。2020年第一季度,受疫情影响,营收同比增长率更是高达109.1%。
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但是,达达同样面临成长中互联网企业盈利难的问题。截至上市,虽然亏损幅度在减小,但成立6年的达达尚未实现盈利。
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为何在这么不利的时候坚持上市?市场有多种猜测,而主流猜测是因为在日渐激烈的竞争中,达达需要从二级市场融资,以保持战斗。的确,代表企业资产流动性的流动比率,在2017年至2020年一季度整体呈下降趋势。一般认为,合理的最低流动比率为2。截至本报告期末,达达的流动比率已经趋近于2,其现金与现金等价物的变动趋势与流动比率相同。本报告期末,该指标数据为9.71元。
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只有保证充足的流动性,企业才能在烧钱过程中不至于处于下风,也才能面对复杂的市场情势随机应变。另一种猜测是,达达准备上市已久,在此前已有多次传闻。现在IPO,是箭在弦上,不得不发。CEO蒯佳祺的说法似乎与第二种猜测更加契合。蒯佳祺称,达达集团的上市计划是在2019年10月就启动了的,中间虽然有瑞幸风波和疫情影响等各种意外,“但计划早已定下,后来也没有太多犹豫“。蒯佳祺还认为,“衡量成功与否的标准是公司能否创造价值,我们相信只要公司能够创造价值,资本市场最终都会认可。”“上市从任何角度来说,都只是成长中的一步,六年时间一晃而过,我们希望自己仍是少年。”不过,“少年”达达目前的成绩并不理想。上市这一步,对达达来说,是少年走向成熟的一步。之后的“成人”世界,竞争会更加激烈。(二)2015年,外卖行业井喷式发展。外卖是即时配送占比最大的场景,即时配送行业也趁此迎来了成长期。
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▲图表来源:比达咨询随着越来越多的人入场,竞争开始激烈。被阿里巴巴整合的饿了么和美团意识到自建平台的重要性,分别建立了蜂鸟专送和美团配送。没有阿里和美团这样的超级流量入口,其他各O2O即时配送公司纷纷通过补贴来争抢客户。但不是谁都有持续补贴的能力。2015年底,随着市场规范化和外卖平台自建配送体系的完善,许多资金不足的众包即时配送企业最后都死在了2015年的寒冬,而存活下来的,也纷纷开始了整合的道路。达达成立初期就获得红杉资本的青睐。除了从天使轮开始扶植外,红杉还一手促成了饿了么与达达的合作,使达达初期能够拥有稳定的订单源。2015年,饿了么自建蜂鸟专送平台。在达达订单量一落千丈之时,2016年4月,京东以京东到家的资产、京东集团的业务资源以及2亿美元现金,换取新达达约47.4%的股份并成为单一最大股东。达达又通过京东获得了沃尔玛、永辉超市等大型商超客户。在感叹达达命里多贵人、好似天选之子之时,很多人都忽略了,达达从此不能再被简单看作一家独立的公司,它的命运从此与京东休戚相关。2017年至2020年一季度,达达集团来自京东的收入分别占到了56.7%、49.1%、50.5%和37.8%。2016年,沃尔玛对其战略投资5000千万,2018年成为达达集团关联方。2018年至本报告期末,来自沃尔玛的净收入分别占到4.6%、13.0%和14.9%。如此高的关联关系,使投资人不得不怀疑达达的独立造血能力,也使达达极易因为关联交易出问题成为被做空的目标。与蜂鸟和美团从外卖开始切入其他即时配送领域不同,达达借助京东到家的平台,一开始就深耕与商超的合作。因此,在阿里和美团两大巨头为了外卖市场份额打得不可开交时,达达并未受到太大影响,与两巨头几乎三分天下。
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▲图表来源:《2019年第3季度中国即时配送行业发展报告》,比达咨询但是看似三足鼎立的局面并非稳定。中国物流学会特约研究员杨达卿称,达达、美团配送、蜂鸟配送等还存在此消彼长的均势竞争,建立生态价值的最优化是阶段任务,这决定即时物流企业短期内以稳现金流、拓消费场景、扩生态圈为主。2019年末,突发的疫情让大家意识到商超消费这一刚性需求。蒯佳祺认为,达达集团所代表的的即时零售公司,是城市生活的新基础设施。美团配送和中国物流与采购联合会联合发起的《2019中国即时配送行业发展报告》中称,即时配送起源于餐饮外卖,经过数年发展,即时配送订单中占比最大的依然是餐饮外卖,但其占比在2019年有所下降。与此同时,零售便利、生鲜果蔬品等品类订单量迅速增长。阿里和美团自然不会忽略这一点。今年3月,阿里系菜鸟完成对即时物流平台“点我达”的全资收购。阿里将一小时生活圈的入口整合进淘宝搜索之后,形成了淘鲜达+饿了么+蜂鸟配送+盒马的豪华阵容。美团则外卖、闪购、跑腿多业务并举,并且美团配送宣布将开放战略再升级,号称将数字化助力1000万家门店,提供20万个深度配送解决方案,并继续向社会开放提供300万个就业岗位。即使达达无意参与外卖餐饮竞争,对手已经自己找上门来。达达在即时配送领域的战争,已经升级为京东、美团、阿里巴巴三大集团之间战争的前沿阵地。(三)5 月 26 日上午,美团市值首次突破一千亿美元,正式成为继阿里和腾讯之后,国内第三家市值破千亿美元的互联网公司。从此由市值看,BAT正式改为ATM。而京东的市值在今年年初开始,就陷入不断被拼多多超越又艰难反超的过程中。截至2020年6月5日美股收盘,京东市值867亿美元。根据XE Currency Converter的实时汇率换算,美团市值约1195.59亿美元。京东想要市值超过1000亿美元,缩小与美团的差距,必须拿下以消费品、生鲜为代表的高频业务,而达达就是京东实现这一目标的重要武器。其实,达达的发展可能遵循“时光机效应“,也即可能复制京东物流的发展路线。京东2007年起自建物流,默默耕耘13年,直到最近才扭亏为盈,疫情期间保障了京东平台的配送,开始释放巨大红利。对于有些分析人士所担心的骑手成本、盈利模式等问题,其实不足为惧。根据京东此前的战略模式,达达会将骑手成本作为整个集团业务的基础设施,并且重金开发智能科技平台,然后再开拓更能带来现金流和利润的新业务。此次上市融资的规模,即便全额行使“绿鞋机制“(即超额配售选择权),也不到4亿美元,不及一级市场融资的规模。而前5大股东持股超过90%,京东持股超过50%,也几乎排除了上市套现的可能性。
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▲数据来源:Wind金融终端达达此番上市,很有可能是为了提高国际知名度和认可度,从而提高与更多大型知名商超合作的可能性,为之后的战斗做准备。无论对达达还是京东,之后的路都是艰难的。2019年,美团配送、蜂鸟即配、顺丰同城急送相机宣布成为独立品牌。在《2019中国即时配送行业发展报告》中,2019年被称为即时配送元年。达达的招股说明书中称,达达快送是2019年国内订单量最多的本地即时配送平台,京东到家是2019年国内GMV排名第一的本地即时零售平台。截止2020年3月,京东零售年GMV为157.24亿元,年活跃消费者数量为2760万名,三年复合增长率分别为96.82%和84.6%。而美团拥有4.5亿用户和620万活跃商家,数量级并不相同。除了阿里和美团,崛起的前端仓电商(如每日优鲜、叮咚买菜等)也开始建立自己的配送体系。同时,根据前瞻产业研究院对数据的整理,2015年和2016年是中国即时物流市场增长最快的两年,这两年即时物流的订单增长率都超过100%。此后,该市场增速迅速下降。
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▲数据来源:《2020年中国即时配送行业市场现状及发展趋势分析人工智能+大数据应用降本提效》,前瞻产业研究院“预测未来,不如创造未来。”蒯佳祺清醒地认识到,上市只是个开始。少年要长成,要创造未来,前方未知的磨难还有很多。",2020-06-08 13:43:48
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虽然文中表明该收购还在商谈中,且腾讯、百度和爱奇艺三方均表示对此事“不予置评”,但一石激起千层浪,网友们纷纷认定在公关中“不予置评”的用语等于“实锤”,已经开始天马行空地猜想腾讯收购爱奇艺之后的日子。对资本市场而言,腾讯可能成为大股东的消息,无疑给投资人信心上的提振。爱奇艺十年持续亏损,2020年一季度亏损率高达37.5%。一季度末,其流动资产合计193.75亿元,低于流动负债208.78亿元。爱奇艺股价从一季报发布日开盘起,连续五个交易日下跌,跌幅超过15%,表现了投资人对其未来发展的担忧。而腾讯的入主,将有效缓解爱奇艺现金流和盈利方面的压力。消息一出,爱奇艺应声大涨,涨幅一度超过40%。截至美股6月16日收盘,爱奇艺涨幅锁定在25.85%。
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小马哥:买买买!爱奇艺想做中国的奈飞(Netflix),无奈国内版权问题、用户付费教育问题等迟迟得不到解决,盈利遥遥无期。而百度一心发展AI和科技,无心也无力再填补爱奇艺烧出的无底洞。这时,小马哥微笑着伸出援手——我来帮你啊!“打不过你就买了你”、“能用钱摆平的绝对不动手”——这太符合小马哥的一贯风格了。腾讯分别于2011、2016、2018年收购了开发《英雄联盟》的拳头公司、开发《流放之路》的Grinding Gear Game和开发《皇室战争》的Supercell超过80%的股份,并且持有数十家游戏公司的股份和中国代理权,无需自行组建团队研发,便逐渐稳坐中国乃至世界游戏界头把交椅。2016年,腾讯宣布控股酷我音乐、酷狗音乐,将二者与QQ音乐整合,出现了现在的音乐行业一霸——腾讯音乐。而2015年,腾讯文学与盛大文学整合完成,腾讯旗下又多阅文集团一员大将,创造了海量IP,为2020年腾讯音乐娱乐集团进军长音频领域提供了坚实的基础。如今,腾讯视频面临着当年QQ音乐同样的竞争局面,甚至比当年更急迫地需要与竞争对手整合。截至2020年3月31日,爱奇艺和腾讯视频的MAU(月活跃用户数)分别为5.72亿和5.36亿。而截至2019年末,中国移动互联网MAU为11.35亿,同比增速已经下降至0.7%。
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无论比照发达国家同类产品市场占有率,还是按照中国现在的增长趋势,爱奇艺和腾讯视频的圈地运动都走到了尽头。继续增加MAU成本越来越高,还不如照搬“买买买”的套路。不过,即使腾讯真的控股爱奇艺,大概率也不会整合出一个“腾讯爱奇艺”平台,而是让两个平台分别独立发展,精细化定位。但是,我们将腾讯视频和爱奇艺现有数据拟合成一家公司(以下简称“腾爱”)的数据,可以方便直观地了解到并购成立之后腾讯的强大。首先,爱奇艺和腾讯视频的MAU中,即使重复率高达90%,腾爱MAU也可以超过6亿,达到新的高度。付费会员数,按照现在爱奇艺的20.61%(腾讯视频付费率为20.89%)计算——虽然广大网友已表示按照腾讯的一贯作风,一定会将会员分开付费进行到底——将达到约1.29亿。其次,腾爱会有同行无法超越的独播片源或自制内容数量,有效播放量更是无人能敌。
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▲2020年一季度播放量排名前十的网络综艺,只有3、4、6不是腾爱独播另外,两家合并后,市场上版权之争将平息许多,腾爱作为“内容搬运工”的成本也会随之降低。营业成本降低,叠加用户数量上升,内容库的丰富使护城河更深——小马哥买下爱奇艺,怎么算都应该不亏。中国无奈飞从出生时背后资本支持的角度看,爱奇艺比奈飞幸运许多,作为百度的嫡系部队,不需要像奈飞一样出租DVD白手起家。但是从发展环境看,爱奇艺面临的情况要复杂许多。中国市场比美国市场人口基数大,潜在用户绝对数量多,所以爱奇艺10年能获得5.7亿MAU,而奈飞全世界的注册用户只有不到2亿。但中国不成熟的市场意味着“原始”的用户习惯、粗放的监管和野蛮的生长,爱奇艺并不能像奈飞一样,只专注发掘和搬运用户需要的内容;也不能像奈飞一样靠讲盈利的故事疯狂烧钱十几年,而是急切地需要变现来证明自己的能力,需要有三头六臂来保护自己的领地。中国市场竞争太激烈。早年群雄厮杀到“爱优腾”三分天下,还没来得及休整,抖音、快手等短视频的冲锋号角已经吹响。长视频领军者们为了留住用户,刚刚开始入场短视频斗争,B站喊着“破圈”的口号,又从综艺、PUCG等领域切入。中国的市场太活跃,不断有新玩家入场,带来活力和新的诱人故事。B站还是“后浪”,就已经被字节跳动的西瓜视频挖了墙角;“小鲜肉”看多了,芒果TV就带着“乘风破浪的姐姐们”抓人眼球。结果就是,奈飞老老实实只收固定费用,甚至对一些老用户承诺终身9.99美元/月、绝不涨价,会员费合计占到收入的98%以上;爱奇艺费尽心机,采用“超前点映”、分级会员等多种方式,才使会员费收入占总收入的60%左右,不得不发展出产品矩阵,电商、广告、游戏、付费、经纪、打赏、出版、发行、授权九大IP货币化手段齐下。奈飞燃烧投资人的钱为自己开路,被市场追捧十几年,市值高达1910亿美元;而无论是爱奇艺自身的亏损还是中概股的负面消息,都能让爱奇艺的股价抖三抖。
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▲奈飞从2015年开始加大筹资力度,2015-2019年利润快速上升的同时,其自身经营活动产生的现金流量始终为负,且经营产生的现金缺口不断扩大要想把奈飞模式搬到中国的环境里,除非有强大而坚定的后盾,能为其持续提供十几年的巨额资金支持(比如京东集团持续投入京东物流),否则,“单纯”的“技术男”奈飞恐怕也很难在各种乱战或围剿中存活。中国无奈飞,并不是因为中国的流媒体平台技术落后或不能静心耕耘,而是在这个市场中奈飞很难活得下去。小马哥是精明的,毕竟他想要的不是中国的奈飞,而是中国整个娱乐市场。倘若真的收购了爱奇艺,腾讯就可以暂时拿下长视频领域,开始其他领域的“登顶之战”。或遇五道阻力不过,即使腾讯想要收购爱奇艺的新闻是真的,这次恐怕会遇到不小的阻力。第一道阻力,也许来源于百度。虽然爱奇艺是个亏钱的“无底洞”,百度现在大力发展AI需要大量资金,出售爱奇艺也许是个不错的选择,并且甩掉这个“包袱”能让百度的财报好看许多。但是,倘若百度想回港或回A股上市,爱奇艺对中国投资人来说是个不错的招牌。此外,百度发展的AI和AR/VR等技术,一旦成熟并运用到爱奇艺,可能带来业绩的爆发式增长。百度与爱奇艺“打打闹闹”多年,爱奇艺一直强调“独立性”却未离开百度,百度一直为爱奇艺的亏损焦头烂额但也没把其抛弃。市场2018年就有传言称腾讯要收购爱奇艺,最终被证伪,这次也未必能成真。第二道阻力,可能来自爱奇艺CEO龚宇。爱奇艺九周岁生日上,龚宇把对爱奇艺的期望凝练成创新、专业、包容、简单和独立五个标签,并着重强调了“独立”。“爱奇艺在精神上和资源上都是独立的,能走到今天真的非常不容易。”爱奇艺作为百度旗下唯一的长视频平台,自然可以相对按自己的意愿发展。一旦被纳入腾讯旗下,面对定位相同的腾讯视频,爱奇艺必然会被迫割舍一部分业务,不可避免要按照集团整体规划发展。一向重视“独立”的龚宇,未必接受这样的结局。第三道阻力,大概源自字节跳动。与腾讯和爱奇艺不同,字节跳动抢先占领了短视频的高地,逐步进入PUCG领域,现在又有意分长视频的一杯羹。字节跳动虽然成立较晚,但是在成立之后借由今日头条爆发式发展带来的用户流量,迅速孵化了多项业务,其中不乏抖音、抖音火山版、西瓜视频、懂车帝等爆款APP。Quest Mobile数据显示, 2019年抖音短视频DAU(日均活跃用户)远超除微信外的其他头部APP,抖音短视频和抖音火山版的月人均单日使用时长也都位居前列。西瓜视频更是有些出人意料地在使用时长方面拔得头筹。
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目前西瓜视频累计用户数超过 3.5 亿,日均播放量超过 40 亿。2020年1月,《囧妈》在西瓜视频全网免费独播,开创了春节档电影在线播出新纪元,同时也表现出字节跳动拿下长视频市场的决心和相应的实力。腾讯和字节跳动的正面交锋不可避免。如果腾讯收购爱奇艺,字节跳动不仅进入长视频领域会困难得多,更可怕的是,它知道腾讯的下一步,恐怕就是收购它暂时称王的短视频领域。字节跳动会任其发生吗?第四道潜在阻力,是《反垄断法》。听说收购传闻,广大网友纷纷呼唤:沉睡已久的《反垄断法》,该醒醒了!小马哥气定神闲、轻车熟路的一系列并购、控股操作,网友们都看在眼里,急在心里。眼看中国的娱乐市场真的要成腾讯的天下,就算它现在不涨价,以后也不涨价吗?就算中国市场再活跃、再年轻,等腾讯一家独大发展到一定程度,“后浪”可能连小水花都拍不起来了。即使不提价,垄断也不利于保持行业的活力,不利于健康发展。第五道阻力,则可能来自阿里。长视频三强“爱优腾”,优酷不能没姓名。背靠阿里,优酷MAU稳居第三。虽然美团王兴在饭否发文称“阿里放弃大文娱已经是一件可以倒计时的事了”,但阿里方面既未表态也无实质举动。其实,作为“双H战略”中的“Happy”,大文娱板块一直受到阿里的重视,不会被轻易放弃。若腾讯和爱奇艺合体,优酷将面临严峻的市场考验,阿里大概率不会坐视不理。对于收购传闻,阿里暂未表态。也许因为阿里、美团与京东在本地生活激战正酣,电商平台618大促在即,无暇他顾;也许因为收购事项尚未证实,就暂且让子弹飞一会儿吧。等待传闻被证实或证伪的过程中,抽丝剥茧才发现,中国文娱领域的高手对决要开始了。而长视频平台,就是那兵家必争之地。",2020-06-17 09:30:56
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200521/v2_4560066bfa544a1e89e3cbc915d17949_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_bc6b61b7d41b4c28bfbd162f1ebae1eb_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_8771d1a8ee3747cba023b9a03146461d_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_474fbd798af54a55900435834a8b3560_img_000']",https://36kr.com/p/716815081059330,"[{'id': 'e5705ba85b2317345b70b6ad9c311090', 'path': '/36kr/20200521/v2_4560066bfa544a1e89e3cbc915d17949_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_4560066bfa544a1e89e3cbc915d17949_img_000'}, {'id': '942219ead38a4e8ae928001075fa0876', 'path': '/36kr/20200521/v2_bc6b61b7d41b4c28bfbd162f1ebae1eb_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_bc6b61b7d41b4c28bfbd162f1ebae1eb_img_000'}, {'id': '3ca48ec0b0723c7c7db977c6a269412b', 'path': '/36kr/20200521/v2_8771d1a8ee3747cba023b9a03146461d_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_8771d1a8ee3747cba023b9a03146461d_img_000'}, {'id': 'da323cb3b9f09aaebc07aa4eb599a951', 'path': '/36kr/20200521/v2_474fbd798af54a55900435834a8b3560_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200521/v2_474fbd798af54a55900435834a8b3560_img_000'}]",华米科技:逆风增长的幸运儿还是从风口跌落的猪?,"5月12日,中概股华米科技(HMI)公布了2020年第一季度财务数据:营收达10.88亿元人民币,同期增长36.1%;净利润1920万人民币,同期下降75%;总出货量760万,同比增长35.7%。增收增量却不增利的华米科技,到底是逆风上扬的幸运儿,还是快要跌落风口的猪?(一)2014年7月11日,华米科技正式成立,十天后小米手环1代正式发布。此后三个月内,小米手环销量就突破了100万,之后能达到每月100万台的规模。2018年,为小米生产手环的华米科技登陆纽交所,成为中国首家登陆美国资本市场的智能硬件企业。雷军盛赞此事是“小米生态链模式的巨大胜利”。不得不承认,华米科技一直活在小米的光环之下。如果没有小米,很难想象一家初创企业能在短时间内获得如此成绩。据当年IPO招股书可知,小米不仅是华米科技的股东之一,也是华米科技最重要的客户和分销渠道。2015-2017年,小米的销售额占据了华米科技营收的97.1%,92.1%和82.4%。2017年,小米手环总出货量突破4000万只,华米科技由此一跃成为全球最大的可穿戴设备厂商。然而尴尬的是,众人只知小米,鲜知华米科技。为此,华米科技早在2015年就开始了自有品牌的尝试,推出了Amazfit智能手表。2018年,自有品牌收入在总收入中的占比已提高至33.1%。此外,今年4月小米公司联合创始人、高级副总裁刘德退出华米科技董事行列,他曾是小米生态链负责人。而华米科技创始人兼CEO黄汪的持股比例从约 54.89% 变更为 99.40%。尽管小米仍持有已发行股本的14.5%,第二大股东的位置没有改变,但华米科技“去小米化”的信号愈发强烈。更重要的是,今年10月将是华米科技与小米战略合作协议到期的日子,也给“去小米化”定下了倒计时。那么,华米科技是否真的羽翼丰满到可以独自飞翔了呢?答案恐怕是暂时还不能。至今,小米手环仍是华米科技营收的最大贡献者。2019年6月,小米手环4发布,创下了开售八天全球发货量超百万台的纪录,助推华米科技收入暴涨。用数据说话,当年第三季度,营收达18.625亿元,同比增长73.3%;出货量更是首次突破了千万大关,达1370万台,同比增长也接近七成。对此,黄汪也表示,在他的计划中,永远不会存在“脱离小米独立发展”的可能。但这并不意味着只指望小米手环这个单一产品盈利。毕竟大环境的风向已经变了。(二)根据美国Meticulous Research调研报告指出,可穿戴设备市场在未来五年内年复合增长率可达11.3%,并将在2025年形成价值 628亿美元的市场规模。华米科技凭借小米手环在可穿戴设备领域占据了领先地位。2019年前三季度,华米科技总出货量达2760万台,同比增长50.8%,超过了2018年全年出货量。前三季度实现营收超37亿元人民币,同比增长近53%,也超过了2018年全年营收。2019年第四季度表现也不俗,营收21.114亿元,同比增幅72%以上;净利润达近2.14亿元人民币,同比增长46%;其出货量达1470万台,也取得了近60%的增长。值得关注的是,2019年华米科技的海外出货量占比超过50%。可以说,2019年华米科技整体营收实现高速增长,已向高增长消费品公司成功转型。不可否认,华米科技在过去两年中实现了飞速的纵向企业成长。然而,在同一时期,反观全球可穿戴设备的行业发展,华米科技所交付的考卷却不容乐观。2018年,小米智能可穿戴设备在全球可穿戴设备市场中占据13.10%的市场份额。然而,2019年市场份额减少至12.4%,出现下滑。与此同时,苹果公司在全球可穿戴设备市场份额中由27%上升至31.7%;华为市场份额由6.3%上升至8.3%;三星市场份额也由6.9%上升至9.2%。
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此外,华米科技的实际增速也低于行业平均水平。2018-2019年期间,小米旗下可穿戴设备全年出货量增长幅度为78.80%,这本是一个令人满意的增幅。然而,同年可穿戴设备全年出货量的平均增幅为89%,高于小米增幅。同一时期苹果公司可穿戴设备年出货量增幅为121.7%,三星为153.3%,华为为148.8%。可以看出,相比同行业的主要竞争对手,华米科技的增幅远远落后。虽然其自身涨幅可观,但未来其在可穿戴设备领域发展所面临的竞争规模却令人喜忧参半。
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(三)问题恐怕还是出在主营产品上。2017年9月,苹果发布了Apple Watch Series 3,凭此甩开了Fitbit和小米,出货量排名全球第一。相比功能单一的智能手环,功能强大的智能手表虽然售价高,但更受市场欢迎。虽然华米科技推出的智能手表自主品牌Amazfit已经进入了78个国家和地区,并在俄罗斯、印度、印度尼西亚等国家排进了当地市场前三名,但面对苹果智能手表的崛起,还是有些相形见绌。华米科技面临的对手不仅是苹果,还有华为和三星。2019年,苹果、华为、三星的可穿戴设备增速都超过了三位数,而华米科技的销售增速都没有跑赢市场的扩张速度。更微妙的是,小米也推出了自己的智能手表,要抢占这块市场蛋糕。虽然黄汪表示小米现阶段还不是华米科技的竞争对手,但未来总归避免不了争夺市场份额。而且,全球智能表市场的上升空间也并不如预期一样在大幅扩张。根据IDC Worldwide Quarterly Wearable Device Tracker,在2018-2019年,智能耳机在可穿戴设备市场中占据的市场份额由27%增长至51%,年出货量同比上升251%;与此同时,智能手环所占市场份额从2018年的28%下降到2019年的21%,年出货率同比上升37%;而智能手表则由2018年的42%下降到2019年的28%,年出货率上升23%。可以看出,智能耳机在可穿戴设备市场中表现出了强劲上升的趋势,这一点也从苹果Airpods的销售业绩中可以得到佐证。而与此同时,智能手环、手表均已表现出市场份额下滑。一种产品在市场份额中下滑,所蕴含的不仅是对近期该产品盈利能力的预期,也体现出消费者产品选择倾向的变化。而在一个下行商品种类中投入重金进行研发推广,其发展无疑会受到商品本身所在市场规模的限制。
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虽然华米科技也推出了运动耳机和跑步机,但能否靠自己的力量实现小米手环当年的营销奇迹呢?还要打上一个问号。不过,华米科技对于智能可穿戴产业还是有着自己的思考,在努力摸索未来的发力方向。2019年12月30日,黄汪在全员信中表示,华米科技最终确定了“科技连接健康”的公司使命,将健康作为智能可穿戴产业的核心价值。“未来十年,就是要在这条道路上坚定不移地走下来。以科技创新,成就健康使命,这个不仅对于公司,对于整个国家、全世界,都有非常巨大的价值。”从相对垂直的智能穿戴产业切换到更宽广的健康赛道,华米科技在渐渐走出小米的荫庇,努力走出一条属于自己的路。(四)如果没有新冠疫情这只黑天鹅,华米科技的转型之路可能会更顺遂一些。受疫情影响,华米科技工厂在今年一、二月份暂停生产,影响出货量。同时,由于新冠肺炎在全球范围内持续影响各国经济,华米科技预计海外市场需求将在第二季度继续下滑。此外,一季报财报同时指出,企业研发费用于第一季度同比增长63.5%,主要由于企业在第一季度增加了研发人员数量,并在医疗领域大幅投资。市场营销费用同比增加147.2%,主要用于海外市场拓展。这些因素导致其增长率和毛利率都低于最初的预期。此外,在中概股连续爆雷遭信任危机之后,美国证监会主席Jay Clayton曾警告投资者慎重投资在美上市中概股,并指责中概股企业未能向美国投资者详尽表述投资该企业所蕴含的风险。在过去,对于非美国本土企业在美国的上市、财务报告、审计流程,美国证监会往往很难对其实行控诉决议,主要由于其隶属监管机构 - 美国上市公司会计委员会 (PCAOB) 对非美国本土企业的重要会计底稿难以获得取证。另一方面,美国近期受新冠肺炎肆虐影响,取证工作也因旅行禁令、居家令等一系列措施变得难上加难。因此,美国证监会鼓励财务分析师、证券经纪人等行业的从业人员在承销、推荐中概股时全面评估其风险。在未来1-3年内,中概股或在美要遭受强监管,这为中国企业自身发展带来更多不确定性。大环境的不利因素也将对个股产生负面影响。这股情绪或许已经有所体现。华米科技一季报出来后,因表现不如往期而股价下挫。截至上周四收盘价为10.54美元,是近半年来股价新低,已连续五个交易日下跌,累计跌幅达21.93%。不过,疫情影响和中概股风波只是一时考验,更重要的是华米科技未来能否抗住市场压力,在离开小米后真正成长为一只含金量高的独角兽。",2020-05-21 11:00:40
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200522/v2_c80169043a0c4e75849c9fb41a9ef5dd_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200522/v2_c0f5f903ea8c4e6f88bb4dd0fda5e914_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200522/v2_cb42e3ea8ef948dfabeeac6ea5131cca_img_000']",https://36kr.com/p/718250248589449,"[{'id': 'ced1cf9763183607206dc5658127cab6', 'path': '/36kr/20200522/v2_c80169043a0c4e75849c9fb41a9ef5dd_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200522/v2_c80169043a0c4e75849c9fb41a9ef5dd_img_000'}, {'id': 'e47390814f48c98faf7aa69a4c79ff2a', 'path': '/36kr/20200522/v2_c0f5f903ea8c4e6f88bb4dd0fda5e914_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200522/v2_c0f5f903ea8c4e6f88bb4dd0fda5e914_img_000'}, {'id': 'bb55209ea0d43ee5889c8f4fc0b03347', 'path': '/36kr/20200522/v2_cb42e3ea8ef948dfabeeac6ea5131cca_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200522/v2_cb42e3ea8ef948dfabeeac6ea5131cca_img_000'}]",政策收紧,美国重拳频出,中概股真的要凉凉了吗?,"继金山云成功IPO之后,京东、哔哩哔哩、拼多多等中概股龙头企业纷纷发布优异财报,股价连创新高。然而,被瑞幸咖啡带入泥潭的中概股企业仿佛刚看到一丝希望,就又被美国的各项新规拉回残酷的现实。众矢之的5月19日,根据路透社独家报道,纳斯达克交易所出台新规,将要求“限制性市场”企业的IPO募资额达到2500万美元以上,或至少达到上市后市值的四分之一。这是纳斯达克首次对IPO的规模进行限制。除了募资规模外,纳斯达克还提出,审计公司要确保其国际分支机构遵循国际准则。虽然纳斯达克方面称,美国的小公司将会适用与中国企业同样的标准,并且没有特定指出中国属于“限制性市场”,但是有关人员确认了该项规定的出台与瑞幸事件引发的市场担忧密切相关,中国企业应该在纳斯达克的限制清单中。根据路孚特(Refinitiv Data)的统计,2000年期在纳斯达克上市的155家中国企业中,只有40家的IPO规模超过2500万美元,仅占四分之一。5月20日,纳斯达克证实收紧上市规则,并称关于修订上市规则的提议已经提交了美国证交会(SEC),目前处于等待批准状态,7月2日前可得到答复。同一日,美国参议院一致通过了《外国公司承担责任法案》(Holding Foreign Companies Accountable Act)。该法案的核心要点为,如果PCAOB(上市公司会计监督委员会)因证券发行人采用了不受委员会监管的外国公众会计师事务所而无法审计特定的报告,则证券发行人必须作出不受外国政府拥有或控制的证明;如果PCAOB连续三年无法审查发行人的会计师事务所,则该股票将被禁止在全美交易所交易。同样,该法案没有点名针对中国企业,但是PCAOB数据显示,其无法审计财务数据的公司中,超过95%聘用了中国的审计公司。
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虽然该法案还需要众议院通过并在总统特朗普签字后才能生效,但是从美国议员和特朗普的态度来看,该法案被最终施行几乎是必然。消息传出后,中概股盘中集体下跌。
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除了中概股信任危机,美国频繁针对中概股,与当今中美关系也密不可分。美国正值新冠肆虐、经济下滑之际,近日重启贸易战、对华为出台限制措施等,都是美国试图将国内矛盾向外转移的证明。《外国公司承担责任法案》由共和党联邦参议员约翰·肯尼迪(John Kennedy)和民主党联邦参议员范霍伦(Chris Van Hollen)发起。似乎只有在针对和限制中国的问题上,美国国内才能达成共识。肯尼迪在参议院的发言中,甚至将其提出规范中国企业的审计和财务披露的原因,表述为“不想看到新的冷战”。此时,中概股成为众矢之的,显得毫不意外了。海外生存环境雪上加霜此轮“余震”对中概股的影响,从宏观上可以分为“能否满足美国监管政策要求”和“愈演愈烈的信任危机”两大方面,具体有以下几点:第一,由于和中国现行法律法规相冲突,中国企业很难满足PCAOB和SEC的审查和审计要求。该法案要求在美上市企业接受PCAOB对会计底稿的审查;对上市公司所聘请的会计师事务所,如果其成员所或者办事机构所处的司法管辖区,PCAOB无法进行检查的,SEC仍需要其提交材料证明并非被外国政府实体拥有或控制。简言之,中概股企业不能再聘请中国会计师,否则最终是否能继续上市的决定权还是在SEC。而我国2009年公布的《关于加强在境外发行证券与上市相关保密和档案管理工作的规定》第六条明确规定:“在境外发行证券与上市过程中,提供相关证券服务的证券公司、证券服务机构在境内形成的工作底稿等档案应当存放在境内。”至于现场检查,第八条规定:“在境内进行现场检查的,有关境外上市公司、证券公司和证券服务机构应当事先向证监会和有关主管部门报告,涉及需要事先经有关部门批准的事项,应当事先取得有关部门的批准。现场检查应以我国监管机构为主进行,或者依赖我国监管机构的检查结果。”今年3月1日其实施的新《证券法》第一百七十七条也规定,“境外证券监督管理机构不得在中华人民共和国境内直接进行调查取证等活动。未经国务院证券监督管理机构和国务院有关主管部门同意,任何单位和个人不得擅自向境外提供与证券业务活动有关的文件和资料”。中概股企业被夹在大洋两岸相矛盾的法律法规中,左右为难。第二,赴美上市企业普遍达不到纳斯达克的IPO募资规模限制。据统计,目前准备赴美IPO的22家中国公司中,有13家企业的IPO募资规模预计不达2500万美元,可能会受到新规影响。纳斯达克为什么要设置这样一个高额的融资限制?其实,目前很多在美上市的中概股企业,并没有找到合适的机构投资人。在发行过程之中,他们并没有得到很多机构投资者的认购。迫于发行的压力和股东需要上市退出的需求,为了能成功发行股票,这些中概股企业最终选择是自己筹资,将多余的、没有被机构认购的股票买了下来。而这种发行方式在当前的国际资本市场被称作“亲友股”。由于这类股票总额较低、盘子小,极易被庄家操控,成为扰乱资本市场的一个温床。这2500万美元就是美国证监会为了将这样的中概股拦住的门槛。不过,真正有实力的中概股不需要考虑这个问题,毕竟好企业就是好企业。另外,如果纳斯达克认为公司的审计质量存在问题,将会对公司上市提出更严格的上市条件。附加条件可能包括:对公司的股权、资产、利润、流动性提出更高的要求;证券发行时承销需采取特定的承销方式;要求公司对高管和董事会成员持有股票设定锁定期。在特定情况下,纳斯达克也可能要求已上市公司退市。瑞幸咖啡5月15日便收到了纳斯达克的摘牌通知。越收越紧的“紧箍咒”,对准备赴美上市的中国企业非常“劝退”。第三,中概股信任危机再次被加重,何时见底尚未可知。从瑞幸事件开始,中概股频繁被做空,跟谁学更是在三个月内被六次做空。人们对于2011年“中概股大屠杀”的记忆被唤醒,历史是否重演、对中概股的信心何时恢复一直被热议至今。没想到市场对中概股的信任,就像瑞幸的股价一样——只要开始交易就暴跌。
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继美国证监会主席劝投资者不要配置中概股后,又有多名美国政府官员表达了对养老基金和大学基金购买中概股的不满。“数十亿美元的养老金被存放在威胁美国安全的有风险的公司里。”美国劳工部长尤金·斯卡利亚如是说。纳斯达克方面则公开表示,中国小型企业在美IPO目的“不单纯”,是因为这些企业的创始人和投资人想要逃避中国的外汇管控,将资产洗到海外,并获得美元。这些企业还利用他们是纳斯达克上市企业的身份说服中国政府给与他们资金和补贴。在政府的引领下,舆论自然会放大对中概股的看空声音。此外,审计政策趋严有可能引发更多的“暴雷”。我国公司的会计政策(Non-GAAP)与美国上市公司通用会计准则(GAAP)在期权激励、资产减值和商誉减值等多个重要科目的标准不同。Non-GAAP下,企业对财务数据处理有更多的自由决定权。一旦改用GAAP,可能引起一部分公司利润巨额缩水,引爆更多的“雷”。回归故里还是另寻他处?特朗普在接受福克斯新闻(Fox News)采访时称,非常关注中概股的财务透明状况。但他同时也表示,如此强势的政策可能会引起负面效果,毕竟中概股还可以选择其他上市地点。想要离开美国市场,中概股公司的选项之一是回归中国。中概股“回归潮”可能会来得更快更猛烈了。国内市场投资人对于这些企业更加了解,企业回归可能更容易募资。另外,今年来中国的政策对中概股的回归极为有利。今年4月,证监会发布《关于创新试点红筹企业在境内上市相关安排的公告》,就已境外上市的红筹企业标准,从之前的2000亿元放宽至市值200亿元人民币以上。创业板试点注册制实施的更加多元的上市条件,也允许符合条件的特殊股权结构企业和红筹企业在创业板上市。国家和地方都在不断出台有利于医药、半导体、5G、消费等领域的政策,也将有利于回归的中概股企业在A股市场获得长期发展。除了在A股上市,企业还可以选择回到港股市场。5月19日媒体报道,京东预计将于6月18日在港交所挂牌。此外,百度、网易、携程等也在筹划赴港二次上市。此外,伦敦也是一个选择。2019年6月开通的沪伦通规定,符合条件的上交所A股上市公司,可在伦交所主板发行上市全球存托凭证(GDR),为中国企业奔赴海外提供了新的登陆点。中概股企业回归对提升我国金融市场活跃度、促进实体经济有巨大的好处;对普通股民来说,中概股回归也使资金配置有了更多优质选择。不过,无论在境外坚守还是回归故里,企业都应该注意采用符合当地标准的会计、审计制度,更加遵守当地市场的玩法与规则,这样才能获得更长远的发展。",2020-05-22 09:31:23
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200605/v2_2f8387efe08143deb29d9b77069d514a_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200605/v2_a1e1e25605b54dda8e37acdd078d0d24_img_png', 'https://img.36krcdn.com/20200605/v2_fdf927145a5247c2ae36a4fb8999d034_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200605/v2_7f4b2c3a7117450c96df4d97d86e4264_img_000']",https://36kr.com/p/738042802262151,"[{'id': '4b2c5feb3fba3e7f633471ac76597265', 'path': '/36kr/20200605/v2_2f8387efe08143deb29d9b77069d514a_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200605/v2_2f8387efe08143deb29d9b77069d514a_img_000'}, {'id': 'dc93c54691b97b87f6c4f20bcc87d106', 'path': '/36kr/20200605/v2_a1e1e25605b54dda8e37acdd078d0d24_img_png', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200605/v2_a1e1e25605b54dda8e37acdd078d0d24_img_png'}, {'id': '16764f39884079076c3eedb7e0747f24', 'path': '/36kr/20200605/v2_fdf927145a5247c2ae36a4fb8999d034_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200605/v2_fdf927145a5247c2ae36a4fb8999d034_img_000'}, {'id': '655f3e231b08792cdab99af58e45b6bf', 'path': '/36kr/20200605/v2_7f4b2c3a7117450c96df4d97d86e4264_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200605/v2_7f4b2c3a7117450c96df4d97d86e4264_img_000'}]",汽车之家或死于直播?,"6月1日,汽车之家(NYSE:ATHM)发布了截止2020年3月31日的一季度报告。在疫情影响下,今年第一季度中国乘用车销量同比下降45.4%。此报告期内,汽车之家营业收入15.47亿元,虽然同比下降约4%,但仍然落在业绩指引区间内,实属不易。其净利润率在美国会计准则和非美国会计准则下分别在37.9%和41.8%的高位。汽车之家6月1日收盘微涨,下一个交易日更是收获5.81%的涨幅。营收和利润同比增速下降2005年,汽车之家成立,仅用了三年时间成为了行业第一,如今已是全球访问量最大的汽车网站。创始人李想(现任理想汽车CEO)曾直言,当时的汽车网站很垃圾,都热衷于用商家的图或P图,有的连轮毂尺寸都P得非常离谱。而李想则要求所有编辑亲自去到4S店现场拍照,回来发原图。通过深耕车辆相关数据收集和测评,依靠真实严谨的测评文章和全网最完备的车型资料,汽车之家迅速收获了一大批粘性极高的忠实用户。此后的发展中,汽车之家逐步建立起以数据和技术为核心、以“车内容、车交易、车金融、车生活”为内容的体系,成为中国首批几乎覆盖买车、车险、售后、金融等汽车全产业链的网站。依靠用户数量和忠诚度,汽车之家与4S店和主机厂的合作越来越密切,并且依靠用户提交购车意愿或对用户行为进行数据分析形成线索。由于掌握大量一手数据,线索为汽车之家提供的收入逐年增加。
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此外,汽车之家还抓住了疫情期间消费者消费习惯向线上转移带来的机会。CEO陆敏在财报中称,“在这个季度,我们见证了线上市场服务需求的增长。制造商和经销商将注意力从线下向线上转移。为了抓住这个趋势,我们引入了一系列数据产品和工具,以帮助线上市场提高效率。”汽车之家由此获得3.1亿元的线上市场及其他收入,同比增长32.1%。此收入项下的数据产品收入更是同比狂涨80%。汽车之家营收和净利润的同比增速呈下降趋势同样是不争的事实。2019年Q4净利润同比增速虽有所反弹,但2020年Q1又下降至-9.1%。即使排除2020年一季度疫情的干扰,该趋势也已经持续了数个报告期。
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(YoY:同比增长比例,下同)增速下降的原因主要是流量增速放缓甚至负增长,用户对网站信任度下降,以及新的汽车销售方式的崛起。得口碑难,失信任易上市之后,为了提高营业收入和利润,汽车之家曾进行了一些现在看来并不明智的尝试,使此前一点一点积累的口碑轰然倒塌。为了提高广告收入,曾有一段时间汽车之家的主页上挂满了广告。除了商家和品牌的广告外,甚至包括与汽车行业毫无关联的手游广告。在逐步做大的过程中,汽车之家为了加强与品牌的合作,获得到更多的资金支持和广告投放,曾经以真实、客观而立身的著名评论区受到严格监管,充满了“品牌正能量”,被部分用户戏称为“车托之家”。
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无法展示自己真实的评价,致使一些著名车评人“出走”,或开始独立测评,或创建新的车评网站。他们带走了一批粉丝,使汽车之家的流量减少。而互联网企业依靠流量带来收入的现状尚未改变,流量减少使汽车之家收入减少。如果说只有这些缺点,汽车之家依靠海量数据和丰富的内容,可能尚且能让消费者忍受。但是,想依靠线索提供来切入电商领域、从4S店和主机厂分一杯羹的汽车之家,开始越来越猖獗地泄露用户信息,引起的愤怒也越来越大。
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随着信息时代的来临,人们对个人隐私保护的重视和对隐私泄露的担忧日渐提高。汽车之家公然出卖用户信息的做法,无疑使其信任度将至冰点。长远来看,此举对汽车之家想要开拓新车或二手车销售市场产生了恶劣影响,可谓因小失大。网站的口碑建设,就像从地基开始建房,一砖一瓦慢慢累积。而信任的丧失却快似轰然大厦倾,想要收复,又得从来开始了。汽车电商的“前浪”汽车之家因资讯和测评为人所熟知,但其实它还有一个“隐密“的身份——中国汽车电商的早期试水者。早在2013年,汽车之家就推出了国内第一届电商购车节,其自有汽车电商板块”车商城“也一直保留着。不过,虽然早早试水,汽车之家的电商业务并没有实质性的发展,只是一直作为获得流量、获取线索的一部分存在。致力于打造智能化3.0时代的汽车之家,对于互联网的探索一直停留在举办云车展、“全球汽车夜“等方面,始终把自己当成一个提供信息的平台。不可否认,汽车之家在靠线索变现方面做得非常成功。即便向4S店、经销商和主机厂的订阅费年年增高,叫骂声一片,但“边骂边毫不犹豫地订阅汽车之家“的行为已是日常。然而,这个时代可能很快就要过去了。简单地说,之所以汽车之家的线索如此值钱,就是因为汽车行业存在严重的信息不对等。一款车型的底价是多少,经销商的利润有几成、可以接受的最低售价是多少,恐怕几乎没有消费者知道。但是,疫情促使人们的消费习惯从线下迅速向线上转移,此前完全不能想象的线上卖车、线上售楼,已经在此期间全部得以实现,并且发展迅速。以拼多多为例,此前的400辆五菱宏光18秒即售罄,之后又推出了凯迪拉克五五折、购车至少补贴十万元等一系列措施。网络直播卖货的崛起,也让经销商们找到了不需要买线索就能直接获得客源的新方法。网上卖车的崛起将快速填平买卖双方的信息鸿沟,使卖车市场越来越透明、越来越规范,同时也使线索越来越不值钱。类比家电产品将主卖场转移到互联网的过程,汽车领域的发展路线就很清晰了。汽车之家虽然有认知度和专业性,但是潜在网购客户的数量极低。相比之下,京东、淘宝等电商平台有流量和电商技术优势;微博、微信等社交平台有社交裂变能力和交互性强的优势;抖音、快手等短视频平台有最大的主播资源和最强的直播带货经验;懂车帝等新型平台有强大的后台支持导流入口。在此背景下,汽车之家急需寻找新的支撑其收入增长的领域。陆敏在电话会议中称,二手车是扩展业务的好机会,并且汽车之家已经在这个领域进行了大量投入。此外,汽车之家还启动了共享汽车平台。可是,二手车市场领域和共享汽车领域已经有不少成熟的竞争对手,很难再被称为蓝海市场。更不用说新车价格越来越低、二手车销售本来就面临的困境,以及汽车之家现在的用户信任度已经下降等诸多问题。汽车销售的数字化转型的浪潮已经势不可挡。作为最早一批入场互联网的汽车行业领跑者,汽车之家如果能利用好专业优势和用户粘性优势,发掘出适合自己的收入支撑,则有机会享受到这次红利;否则,可能将被“后浪”迅速淹没。",2020-06-05 09:50:13
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200524/v2_86bcad4c95494db38015460918530e48_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200524/v2_2fb8fb6e5daf4f7781cee5accf982ea0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200524/v2_8f9aecb70b3044958f2cc5c42c65dc68_img_000']",https://36kr.com/p/721147327154312,"[{'id': '485d0ded859e25a541b5f8c54c326186', 'path': '/36kr/20200524/v2_86bcad4c95494db38015460918530e48_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200524/v2_86bcad4c95494db38015460918530e48_img_000'}, {'id': '5ddca7717dc1bb3b0bd1fc3d76c6588c', 'path': '/36kr/20200524/v2_2fb8fb6e5daf4f7781cee5accf982ea0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200524/v2_2fb8fb6e5daf4f7781cee5accf982ea0_img_000'}, {'id': '1a88dd87742a4b9833b2dee6a09bd08c', 'path': '/36kr/20200524/v2_8f9aecb70b3044958f2cc5c42c65dc68_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200524/v2_8f9aecb70b3044958f2cc5c42c65dc68_img_000'}]",7年亏了500亿,滴滴怎么就突然盈利了?,"编者按:本文来自微信公众号“BT财经”(ID:btcjv1),作者:梓淇,36氪经授权发布。网约车在国内出现至今已有七八年,始终无法实现盈利,可日前,行业龙头滴滴却宣称自己终于盈利了。公司总裁柳青接受 CNBC 采访时表示:“滴滴的核心业务(网约车)已经盈利,或者说有些薄利了。”几乎是同时,首汽约车也宣称,公司在今年4月实现了全国整体正毛利,并有望在今年第4季度实现息税前利润为正。这些消息,让很多业内人士和投资者都有些兴奋,似乎行业开始赚钱了,真正的春天来了。实话说,对网约车公司盈利一事,持怀疑态度的大有人在,而且这种怀疑绝非臆测。以滴滴为例,它于2012年成立,2014年后网约车行业迎来爆发期,滴滴先后合并了快滴和优步,成为行业霸主。不过,滴滴始终在烧钱补贴用户和司机,以此来维持用户增长。虽然也从司机收入中提成,提成比例还不低(平均25%左右),但出账总是大于入账,公司始终处于失血状态。2019年2月,滴滴创始人及董事长程维在内部信中表示,2012-2018年,公司从未盈利,6年累计亏损390亿元。相关统计也显示,截止2019年底,7年里滴滴累计亏损超过了五百亿,其中2018年一年就亏损110亿。
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成立7年,亏了7年,还能维持运营,滴滴靠的是外部融资。据统计,成立至今,滴滴前后获得18轮融资,累计金额达210亿美元。可以说,如果不是外部一直给它输血,滴滴早就关门大吉了。滴滴是未上市公司,人们无法看到财报数据,柳青也没有透露具体的数据和盈利指标,因此外界难以判断公司盈利的说法是否成立。不过,我们还是能找到一些线索,并尝试解答心中的疑问。滴滴靠什么盈利?企业要实现扭亏为盈,无外乎从两件事入手:改善收入,削减成本。对于常年巨亏的滴滴来说,要实现网约车盈利,必然需要营收有大幅提升才行。但是,2019年12月Talk Aata 发布的一组数据显示,2019年第三季度国内网约车应用日活同比下降了6.3%,且已经连续五个季度下降。而作为最大的网约车公司,滴滴过去一年里乘客和司机端APP使用量,更是分别下降了5%和23%。这就是说,滴滴的活跃用户和司机数量一直在减少。滴滴的网约车业务可分为三大板块,分别是快车、专车(含优享)和新业务(顺风车、拼车)。快车是滴滴最大的一块业务,其实就是滴滴自营的出租车,本身毛利就低,而且与出租车高度同质,完全可相互替代。这两年,滴滴快车不断涨价,已经与出租车持平甚至更高,并无价格竞争力可言,活跃用户数自然要减少,也更难盈利。而滴滴的专车业务,其用户多是那些具备一定经济实力和品牌偏好的都市白领阶层,目标用户不同,和出租车实现了一定的差异化,毛利率也高于出租车,有可能实现盈利,但盈利水平不会很高。至于顺风车和拼车,由于只需要撮合车主和乘客的信息即可,轻资产运营,现金流好,一度是滴滴唯一盈利的业务。不过,顺风车和拼车在滴滴整体业务中的占比还很小,而且因为安全事件频出,顺风车被下线一年多,清退了30万名不合格司机,2019年底才刚刚解禁,短期内不太可能贡献多少盈利。因此,我们暂时还看不出滴滴营收有明显改善的可能。如果滴滴的网约车业务果真实现了盈利,更可能是削减成本的结果。一方面,滴滴对算法和调度系统不断升级,力图提高车辆的运营效率,降低成本。另一方面,滴滴在2019年明显减少了对司机的补贴。有快车司机就反映,2018 年入行时,每天能拿到的补贴在 150 元左右,2019年夏天开始补贴就渐渐少了,到去年年末补贴就基本没有了。如此抱怨的快车司机不在少数。特别是2019年2月,滴滴一次性裁员 15%,规模达 2000 人,还大幅削减了员工福利。
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这些举措无疑帮助滴滴降低了运营成本,这也应该是它能够扭亏为盈的主要原因,如果它确实盈利了的话。能否可持续发展成疑需要注意的是,滴滴的网约车业务即便在疫情前实现了盈利,但公司整体可能并没有扭亏。首先,疫情对国内出行企业造成极大负面影响。2019年底,程维曾表示,网约车2020年的目标是近50%的增长。然而疫情期间,其订单量一度下滑90%。尽管柳青表示订单量已经恢复到疫情爆发前60%到70%的水平,但已经损失的营收无法弥补。而且疫情过后,国内消费市场并未出现预想中的报复性反弹。网约车市场要完全恢复到疫情前的样子,需要更长的时间,滴滴的全年业绩很可能相比去年出现缩水。同时,滴滴在海外大举收购的多个网约车平台(海外业务约占滴滴整个网约车业务的20%),在这次疫情中遭受重创。滴滴出行国际事业部首席运营官仇广宇承认,海外市场短期内或出现两位数下滑。事实上,海外的网约车公司日子都不好过,4月以来,美国网约车巨头Lyft和Uber都大幅裁员,裁员比例接近20%,Uber还取消了对2020年总预订量和收入的业绩预期。因此,滴滴在海外的投资大概率将出现亏损,拉低公司的整体盈利。近日,滴滴又传出进军货运行业的信息,不断扩张业务边界。能否在货拉拉和快狗打车的夹击下突出重围,成为盈利来源,还需要时间解答。至于滴滴的金融、保险业务,虽然在加快布局,但新业务孵化尚在襁褓之中,而且整个金融环境都在强化监管,这块业务短期内也还无法大规模盈利。实际上,滴滴最大的问题在于其核心业务能否真正持续盈利。任何公司削减运营成本的努力都有一个限度,到一定程度很难再降低成本。要想盈利关键还在于改善经营效率,提供好的产品服务,实现营收和利润的稳定增长。对滴滴而言,要做到这一点,挑战很大。由中国互联网络信息中心(CNNIC)数据可知,中国现有的共享汽车用户达3.62亿,全国合法共享汽车驾驶者亦多达150万人,日均完成订单逾2000万,国家对共享汽车也给予支持,市场前景看似一片繁荣。但不能忽视一点,就是网约车市场的竞争正日趋激烈,不断有玩家涌入。不仅美团、高德的打车平台在不断壮大,很多造车企业也把网约车当作是解决汽车库存的救命稻草。
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长安汽车、中国一汽、东风汽车联合腾讯、阿里、苏宁等成立了互联网出行平台“T3出行”,将网约车战事推向新高度。据CNNIC的最新数据,国内目前已有140多个共享汽车平台取得了经营许可权。网约车市场早已不是滴滴一家独大,想收割垄断收益已经不可能。网约车市场竞争者越来越多,烧钱补贴用户和司机的做法也未有根本改变,而滴滴现在一方面降低补贴,一方面继续维持高比例抽成。对用户和司机而言,滴滴的吸引力都在下降。随着市场供给端变得更多,滴滴或将流失更多用户和司机,市场份额加速从高点(最高时达到90%)回落。从某种程度讲,滴滴可能面临着与瑞幸咖啡类似的问题,无法跳出“巨额补贴、巨额亏损”的死循环,商业模式不具有可持续性。在资本优势明显、融资超过210亿美元、提成接近30%的情况下,滴滴不过短暂实现微利而已。面对未来更加不确定的市场,滴滴能持续实现盈利吗?能找到不依赖补贴业务也能做得风生水起的商业模式吗?这些问题也许滴滴自己还说不清。",2020-05-24 11:00:01
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200618/v2_b525e65454004fc1b5e9e31bc3b16e6a_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_49f0958e72cb43d28736ad4672576853_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_4b8f85dc10ba473cb97e9afe5fb37203_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_5621ec283dff4f648663f1f0c72ac654_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_4d94cbfd2c9f48f2be4ded80925451f6_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_4222c4fa360b47d98243c30f9f6e5d89_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_484b9b82303d4a03b545dd1ffb279730_img_000']",https://36kr.com/p/756444643217537,"[{'id': '4ec69a769ed515e1dbf6c1d9b13a771b', 'path': '/36kr/20200618/v2_b525e65454004fc1b5e9e31bc3b16e6a_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_b525e65454004fc1b5e9e31bc3b16e6a_img_000'}, {'id': '904245b9ba39160222e5f3c9036160ef', 'path': '/36kr/20200618/v2_49f0958e72cb43d28736ad4672576853_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_49f0958e72cb43d28736ad4672576853_img_000'}, {'id': '38d9f2de4524c21bcdc2bc22db16607b', 'path': '/36kr/20200618/v2_4b8f85dc10ba473cb97e9afe5fb37203_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_4b8f85dc10ba473cb97e9afe5fb37203_img_000'}, {'id': 'e91b342702d0cc18eb400240bfc5203d', 'path': '/36kr/20200618/v2_5621ec283dff4f648663f1f0c72ac654_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_5621ec283dff4f648663f1f0c72ac654_img_000'}, {'id': '40a260de64ac4c0165bc0c9f8b0095ac', 'path': '/36kr/20200618/v2_4d94cbfd2c9f48f2be4ded80925451f6_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_4d94cbfd2c9f48f2be4ded80925451f6_img_000'}, {'id': 'c911d28dbb96bc1fa0b27184982abec6', 'path': '/36kr/20200618/v2_4222c4fa360b47d98243c30f9f6e5d89_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_4222c4fa360b47d98243c30f9f6e5d89_img_000'}, {'id': 'eb87aca17db7f07dd276260e79b541f6', 'path': '/36kr/20200618/v2_484b9b82303d4a03b545dd1ffb279730_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200618/v2_484b9b82303d4a03b545dd1ffb279730_img_000'}]",被陈一舟“撕裂”的人人,"6月12日,人人网(NYSE:RENN)和人人公司旗下的开心汽车(NASDAQ:KXIN)同时发布公告称,不能按时提交截止2019年12月31日的年度报告。具体而言,人人网的理由是“公司预计2019财年营业收入同比下降约30%。公司面临缺乏流动性和资金来源的不确定性,这使得公司的持续经营能力显著增加。公布财报将使公司收到的质疑显著增加”。开心汽车提交给SEC的文件中则解释了营收预计大幅下降的原因。“截至2019年12月31日,公司预计存货及预付账款减值损失约3800万美元,2019财年营业收入同比下降约20%。这是受存货规模和公司在2019年对经销商的重新部署导致对商业运营的影响所致。”狼真的来了?这已经不是人人网第一次不能按时发布年度报告。从2016年开始,人人网每年发布上一年年报都“难产”,由此引发的“人人网要退市”的传闻每年都有。
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但是今年略有不同。此前虽然连续4年延迟提交报告,今年却是第一次在文件中“是否预计在报表中将反映上一财年运营结果的重大变化”一项选了“是”,并且陈述了理由。另外,人人网和开心汽车至今也均未提交截止2019年9月31日的2019年第三季度报告。从财务报告看,最近三年,人人公司持有的现金及现金等价物在2018年一季度到二季度呈断崖式下跌,到2019年二季度末只剩987.2万美元。
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人人的流动资产在2019年二季末也仅为1.25亿美元,相对同期末1.01亿美元负债,其资产流动性和偿债能力的确已经受到明显影响。结合其从2019年三季度开始就未公布业绩状况,现实的流动性和偿债能力之差可想而知。同样是2018年一季度开始,公司的营业收入开始整体呈下降趋势。
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人人公司2017年二季度开始低调进入二手车市场。二手车业务短暂地给公司带来了新的活力,使其营业收入从2017年二季度到2018年一季度翻了6倍多。但在二手车业务的开展同时,公司的营业亏损迅速扩大。虽然在公司官网的介绍中,人人公司“聚焦行业互联网,围绕房地产、汽车两大领域,业务板块主要包括二手车业务、海外SaaS业务”,但从财报中可以看出,2018年11月14日,人人公司以2000万美元将人人社交网络全部资产出售给北京多牛互动传媒股份有限公司后,其营收来源日渐单一,几乎是一家纯二手车公司。
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流动性差,业务和收入来源单一,仍需要打着“曾以中国领先的实名制社交网络著称”来获得品牌认可——人人越来越没有可以说服资本市场的故事。2019年7月30日,纽交所就因人人连续30个交易日的平均收盘价低于1美元/ADS、不符合继续上市交易要求而给人人发了通知函。为保持上市状态,人人于2019年12月11日公告称,决定将ADS对应A股普通股股票比例由1:15调整至1:45。2020年4月17日,人人公告称又因同一原因受到了纽交所的通知,并称正在寻找解决办法。五一过后,人人股价突然大幅拉升,主力资金大量买入,使人人又躲过一劫。
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人人和开心汽车迟迟不公布财报,怕公司受到质疑,很大程度上应该是怕股价再次跳水,无法挽救。这次莫非真的“狼来了”?“追风者”陈一舟绝大多数人对于人人公司的印象与记忆,都停留在曾经辉煌的人人网——曾经中国的“Facebook”,全国领先的实名制社交网站,曾经市值超过90亿美元、在美股公司中仅次于百度的互联网公司。到如今,百度市值已“沦为”对互联网市值的衡量单位,而人人网0.99亿的总市值只有其最高点的1%,约等于0.002“度”。这数字,像极了投资人和曾在人人网度过青春岁月用户的心里温度。一切可能都要怪陈一舟“太聪明”了。2006年,趁王兴的校内网“已经欠了相当于王兴个人100个月工资”的时候,陈一舟的千橡以200万元的“超优惠”价格买下校内网,与自有的5Q合并,终于完成了其对中国SNS(社交网络服务)的“大一统”。 随着互联网在中国的快速普及,学生们的网络社交需求旺盛。2009年,校内网改叫“人人网”。这个实名制社交平台让学生们能利用网络巩固与同学、朋友之间的关系,并且远距离分享生活,也能使人们通过网页找到“失散已久”的同学和朋友。人人网由此迅速崛起,注册用户过亿。但后来,微博、微信、QQ等的崛起,分流了人人的用户。面对这样的情况,周鸿祎口中“湖北第一聪明的”陈一舟并没有坐以待毙。他是个聪明人,知道靠单一业务来源很难吸引新用户、留住老用户,于是先后收购或开发了56、糯米、游戏等业务。他还是个精明的商人,明白只要用户数量是没有用的,得想办法变现,得扭亏为盈。于是,人人开始铺天盖地的掺杂广告,人人官方推出的人人小秘书推送的大部分也是商业广告。最初上市的时候,市场看到的人人,并不是中国的Facebook,而是中国的Facebook + YouTube + Groupon + Zynga(即社交+视频+团购+网络游戏)的超级合体。这样的公司,怎么会没有发展前景呢?可是“太聪明”的陈一舟总是能敏锐的发现新的风口,然后兴奋地投入其中,却忽略了公司和人一样,精力和金钱都是有限的。人人的团队开疆拓土精疲力竭,已无精力精耕细作。本来占据绝对优势的社交领域里,人人网广告非精准投放,使得用户怨声载道;不生产原创优质内容,几乎只靠转载和搬运,使用户渐渐对网站失去兴趣;始终只有图文模式,没有引入小视频动态等新一代社交模式,无法吸引新生代用户;向全社会而非只向高校学生开放注册,目标用户不清晰,老用户失去归属感。新开拓的领域,人人游戏刚刚成功,开发人力就被陈一舟调取发展新业务,人人游戏从此几乎销声匿迹;糯米在“百团大战”时低价卖给百度;2014年56连同其网络视听许可证被一同卖给搜狐子公司。人力和钱都去哪了呢?在现金贷、校园贷风靡之时,被陈一舟调去发展大学生分期购物平台“人人分期”以及网贷理财平台“人人理财”;在网络直播元年2016年,被他分配给了人人直播业务。人人网原有的社交属性优势不再,人人直播首页就代替了原来人人网的首页。当老用户发现renren.com跳转到的是直播网站,纷纷大跌眼镜,继而是愤怒和失望。2017年底宣布“人人已转型为互联网金融公司”后,嗅觉敏锐的陈一舟又发现了虚拟货币这一风口。于是,2018年1月2日,人人发布白皮书,计划推出RRCoin,并推出人人坊作为开源平台。无奈项目仅存活5日就被监管叫停。可惜,虽然陈一舟精准地抓住了每一次风口,但人人却再也没有能在风口起飞;相反,每一阵大风都吹走了一部分老用户的情怀和留恋。陈一舟的聪明足以让他成为一个优秀的投资人,但不懂得选择和坚守,却足以让他毁掉一个公司。卖出人人网后,陈一舟曾在接受采访时,将自己比喻为卖槟榔的小贩。他认为微信、微博等后崛起的社交平台是新的烟草商,而自己的槟榔生意萧条,第一是因为客户发现了新的烟草口味,第二是自己发现了新的烟草业务,所以不可能专心种槟榔了。他并未想过,每一天都有商贩出现,用稀奇古怪的商品吸引客户,但同样每一天都有客户喜欢向自己熟悉和喜爱的商贩买东西。使客户离开的未必是商品种类不够吸引人,而有可能是因为老客户来,发现曾经熟悉的商贩变得陌生,或是熟悉的商贩贩卖着过期的东西。陈一舟忙着“追风”,却忽略了对本质的思考。二手车不能救人人2018年底,人人网开始专心做高端二手车业务,但目前看来,二手车业务并不能拯救人人。首先,发展了两年多的开心汽车,到现在全国只有14家自由经销商和4家附属经销商,并且在一线城市中只有上海有部署。这与其“高端”业务的定位显然略有出入。
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其次,开心汽车的销售收入已经有下降趋势。
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更为重要的是,开心汽车的营收数据存疑。以2019年二季度数据为例,开心汽车该季度销售量为1667辆,二手车销售营收9830万美元;同类美股上市企业优信二手车该季度总销量64161辆,二手车销售营收5680万美元。按双方财报的数据计算,开心汽车卖出二手车的平均单价为58968美元,是优信二手车的67倍。如此巨大的差异,不能不让人产生怀疑。即使开心汽车的二手车业务真的只针对高端市场,在做精、做大之后能扭亏为盈,二手车业务就救得了人人吗?答案依然是不能。因为陈一舟2018年在接受采访时对记者说:“我暂时还没找到属于我的小米。这需要时间,需要机遇,需要大风来临。我大约知道风会在哪,风向大约在哪。不出两年,运气好的话我没准能找到。如果运气不好,没找到,如你所说,脱靶了,很正常。五年以后还没找到,公司现在的业务基本都应该成熟了,哥们准备彻底退休,把业务交给可靠的弟兄管着,专心搞早期投资和二级市场投资。” 人人能不能陪着陈一舟再寻找五年不一定,但二手车一定不是“追风少年”陈一舟的“小米”。人人的明天,着实堪忧。",2020-06-18 10:00:13
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200601/v2_17e91613e8ea46f69ff8946cd1766484_img_png', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_5076efd35d5842a59d4a4653cf84aead_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_9b57a680f2b44288942980e9270a690b_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_0728fbb568914a58a611a1f2e58d09f4_img_png', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_301de7ae57ec4277a1f2a3d2a47fe9cd_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_a298470345874354a620a4c9aeec443f_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_13e4ab668ef84153a73eb77353eeb702_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_8bfa35a6af5e49c09e36799e0673968e_img_000']",https://36kr.com/p/732425075249027,"[{'id': '8e8004a2794554f6849aed306320b20b', 'path': '/36kr/20200601/v2_17e91613e8ea46f69ff8946cd1766484_img_png', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_17e91613e8ea46f69ff8946cd1766484_img_png'}, {'id': '85cc69f3913904081cf3bb093d9d92fd', 'path': '/36kr/20200601/v2_5076efd35d5842a59d4a4653cf84aead_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_5076efd35d5842a59d4a4653cf84aead_img_000'}, {'id': 'c9ec847a39793fd130507dd4a080db1f', 'path': '/36kr/20200601/v2_9b57a680f2b44288942980e9270a690b_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_9b57a680f2b44288942980e9270a690b_img_000'}, {'id': '1739d08441e7eef46fb5e1426effaa82', 'path': '/36kr/20200601/v2_0728fbb568914a58a611a1f2e58d09f4_img_png', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_0728fbb568914a58a611a1f2e58d09f4_img_png'}, {'id': '60c599e35bb7e61b7a600712e34fc132', 'path': '/36kr/20200601/v2_301de7ae57ec4277a1f2a3d2a47fe9cd_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_301de7ae57ec4277a1f2a3d2a47fe9cd_img_000'}, {'id': 'af5b607ecf4db72ba4bcea7a1e2db70f', 'path': '/36kr/20200601/v2_a298470345874354a620a4c9aeec443f_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_a298470345874354a620a4c9aeec443f_img_000'}, {'id': '8e92ee97aca58dbb2ca76c4bf2adc321', 'path': '/36kr/20200601/v2_13e4ab668ef84153a73eb77353eeb702_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_13e4ab668ef84153a73eb77353eeb702_img_000'}, {'id': 'ab97b9ec91620e7dc07a297bff51112b', 'path': '/36kr/20200601/v2_8bfa35a6af5e49c09e36799e0673968e_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200601/v2_8bfa35a6af5e49c09e36799e0673968e_img_000'}]",国内肿瘤检测“一哥”燃石医学赴美上市,能否扭转中概股印象?,"近日,燃石医学向美国证监委员会正式递交F-1招股书。这是5月20日美国参议院通过《外国公司问责法案》后,首个递交招股书的中概股。燃石医学为啥非要在瑞幸咖啡造假事件余波未平的情况下,赴美上市呢?箭在弦上不得不发燃石医学成立于2014年,专注于为肿瘤精准医疗提供最具临床价值的二代基因测序(next generation sequencing, NGS),帮助医生为癌症患者选择最有效的治疗方法。早在2019年12月18日,就有媒体报道,燃石医学计划在2020年上半年将完成上市,募资1至2亿美元。而瑞幸咖啡造假事件,发生于2020年4月2日。当日,瑞幸咖啡发布公告,承认虚假交易22亿人民币,股价暴跌80%,盘中数次暂停交易。4月5日,瑞幸咖啡发布道歉声明。所以说,燃石医学是在做了大量赴美上市准备工作、“临门一脚”的时候,遭遇了瑞幸黑天鹅事件。从燃石资料来看,2014年8月16日—2019年2月14日,完成了A、A+、B、C共4轮融资,每一轮融资都会给战略投资者赴美上市预期。现在,面对瑞幸咖啡造假事件发酵升级的《外国公司问责法案》,突然改变上市目的地怎么给战投交代?箭在弦上、不得不发,自己选择的路哭着也要走下去。其次,根据招股书可知,燃石医学计划以“BNR”为代码在纳斯达克挂牌上市,摩根士丹利、美银证券以及Cowen担任保荐人。当前,燃石医学递交招股书,说明募集资金所需要的投资者,应该基本上是确定下来了。而且,2017、2018、2019年和2020年Q1“三年一期”的审计报告,根据美国会计准则、历时数载准备,也已出具了。总而言之,在技术、资金等方面可谓“万事俱备、只欠东风”。
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再来看看政策。5月24日,中国证监会针对《外国公司问责法案》表示,“2017年协助PCAOB对一家中国会计师事务所开展了试点检查,2019年以来又多次向PCAOB提出对会计师事务所开展联合检查的具体方案建议”,既有原则性、又有灵活性的态度,说明中美两国证券合作虽有波折,但还不至于“脱钩”。此外,《外国公司问责法案》要想成为法律,还要经过美国众议院通过和总统特朗普批准。在此过程中,“法无禁止即可为”,说不定“轻舟能过万重山”。中概生物医药股在美表现出色燃石医学赴美上市前景如何呢?不如来看看已在美上市的生物医药股的实际表现。当前,生物医药健保类中概股一共有8家。
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与燃石医学可以类比的公司是百济神州(BGNE)。百济神州(BGNE)成立于2010年,其业务范围为癌症治疗的创新型分子靶向药物和肿瘤免疫药物的研发、生产。2016年2月3日在美国IPO,并于4月21日登陆美国纳斯达克,上市首日总市值达到7.2亿美元。2013年以来,百济神州(BGNE)只有一个季度归母净利润盈利,为621.8万美元,其他季度持续亏损,并且呈逐步扩大态势,7年零1个季度,累计亏损金额为22.81328亿美元,折合人民币162亿元。
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但是,百济神州(BGNE)的市场表现丝毫部不受其亏损金额的影响。我们把股价进行“后复权”计算,百济神州(BGNE)上市后,2016年2月-2018年6月,股价从最低22.560美元上涨至最高220.100美元,不到2年半时间里,涨幅高达875.62%。截至2020年5月27日,百济神州(BGNE)总市值高达127.83亿美元,比上市首日增长了17.75倍。
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榜样的力量是无穷的。尽管遇到一些不确定因素的干扰,燃石医学赴美上市痴心不改。不过,燃石医学与百济神州在业务上仍有一定差别。百济神州为生物医药研发企业,具有着投入高、周期长、风险大等特点,但尴尬的是,在巨额研发投入下,依然没有国内获批上市的自主产品。目前进展最快的在研药物才进入全球临床3期,而自主研发的泽布替尼虽在美获批上市,但国内仍在审批中。而燃石医学已经拥有相对成熟的业务线,虽然仍在亏损,但营收在持续增长,未来发展或许更值得期待。肿瘤NGS第一家招股书显示,燃石医学专注于肿瘤精准医疗和癌症早期检测,提供13种基于NGS的癌症治疗选择检测,适用于包括肺癌、胃肠道癌、前列腺癌等多种癌症类型。从行业来看,2014年后,NGS使得基因测序成本快速下降,个人的全基因组测序成本降至1000美元左,基因检测在肿瘤临床检测的应用前景逐渐明朗。而国内现上市的肿瘤靶向药数量有限,基因检测行业也整体正处于起步阶段,肿瘤基因检测市场潜力还远未释放。据China Insights Consultancy统计,在中国基于二代测序(NGS)检测选择癌症治疗药物的市场上,按2019年接受测试的患者人数计算,燃石医学以26.7%的市场份额位居第一,同年在中国NGS基因分型市场中的肺癌细分基因分型领域市场占31%。从商业模式来看,燃石医学采用中央实验室模式+院内模式。燃石医学中央实验室处理从中国各地医院提供的癌症患者的组织和液体活检样品,并发布测试报告。这使其成为中国最大的NGS癌症检测服务商。据招股书介绍,公司与国内602家医院的4162位医生建立了联系。此外,中央实验室还支持药企合作,可进行新药临床试验以及帮助提供伴随诊断的开发服务。合作药企也都名声响亮,包括阿斯利康(AZN.N)、强生(JNJ.N)、中国生物制药(1177.HK)、CStonePharmaceuticals(1177.HK)、百济神州(6160.HK)等。目前中央实验室业务占公司总营收的约70%。而院内模式则是燃石医学帮助合作的较大型医院建立实验室,安装设备和系统,并提供持续培训和支持。很多国内医院更倾向于在院内进行实验室检测。这些医院实验室会持续采购燃石医学的试剂盒产品。目前院内模式业务产生收入为总营收的26%。燃石医学已经与44家三级甲级医院进行合作,在中国NGS的癌症治疗方案提供商市场的医院细分市场中,燃石的市场份额达79.9%。从资质来看,燃石医学NGS检测试剂盒率先获批。2018年7月23日,国家食品药品监督管理总局(CFDA)发布了《2018年07月23日准产批件发布通知》。其中,由广州燃石医学检验所有限公司申请的“人EGFR/ALK/BRAF/KRAS基因突变联合检测试剂盒(可逆末端终止测序法)”获得准产批件,该产品成为国内首个获得CFDA批准的NGS肿瘤多基因检测试剂盒。
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2018年下半年,我国肿瘤NGS检测领域,燃石医学、诺禾致源、世和基因、艾德生物四家诊断公司开发的肿瘤NGS检测试剂盒,先后在不到5个月内获得我国监管部门批准。审批速度的提升在短时间内极大程度地丰富了肿瘤基因诊断产品的临床选择,同时也增加了燃石医学的市场竞争压力。
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从财务数据来看,截至2020年3月1日,燃石医学总资产10.69亿元人民币,总负债总只有1.8亿元人民币,资产负债率非常之低,进一步负债的潜力很大。或者说,即使不上市融资,也可以依靠自身资产走比较长的路。2017、2018和2019年总营收分别为1.112、2.089、3.817亿元人民币,2018年、2019年营业收入同比增速均接近翻番,分别为87.9%和82.7%。2017、2018和2019年归属于公司所有者的亏损分别为1.312、1.775、1.692亿元人民币,合计亏损4.779亿元人民币。作为一家研发型的医疗器械企业,燃石医学2019年的研发费用为1.57亿元,占公司当期总营收的41.1%。值得注意的是,除去研发支出,市场和销售费用、行政管理等费用占收入的比例正在逐年下降。2020年Q1,受疫情影响,营业收入6733万人民币,同比下降35.5%;归母净利润从去年同期亏损6616万人民币,扩大至亏损7886万人民币。总体来看,肿瘤基因测序(NGS)已经开始大规模商用,市场巨大,燃石医学处于细分行业龙头地位,如果赴美成功上市,预计会有靓丽表现。备胎港交所凡事预则立、不预则废。在当前形势下,中概股赴美上市仍有很多不确定因素,但是中国企业不能“吊死在一棵树上”。境外上市还有一个重要的市场就是港交所。2018年4月,港交所专门在《主板上市规则》中新增一个《生物科技章节》,允许未有收入的生物科技公司来香港上市。两年多来,共有18家大陆生物科技公司赴港上市,比若干年来赴美上市的生物医药公司多得多,核心业务包括生物制药、医疗器械、药物等,在产品及治疗上都有完整的覆盖,募集资金440亿港元,部分公司再融资270亿元。还是以百济神州为例,2018年8月8日,百济神州(HK6160)又登陆港交所,成为首个在美股和港股同时上市的中国生物医药公司。对比BGNE和HK6160的资产负债、营收利润等财务指标,二者完全一致,也就是说,百济神州美、港上市装的资产是完全一样的。我们再看同样资产的上市公司,在港、美两个市场的总市值一样不一样。截至2020年5月26日,百济神州(HK6160)报收于97.80港元,总股本10.07亿股,总市值1060.28亿港元,用港币兑美元汇率折算,与美国上市的百济神州(BGNE)的总市值完全一致。
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所以说,就市场而言,赴港上市也是一条非常好的路子,不亚于赴美上市。",2020-06-01 09:52:38
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200526/v2_4f2e890b6ca84b20956719a446402be2_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200526/v2_0f1ffed277934f59896dee80093a60e2_img_000']",https://36kr.com/p/723868327563400,"[{'id': 'f2e86764cc6a53c7ecac6bc553147210', 'path': '/36kr/20200526/v2_4f2e890b6ca84b20956719a446402be2_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200526/v2_4f2e890b6ca84b20956719a446402be2_img_000'}, {'id': '963531dbfca03cc24b62aeaeb102622f', 'path': '/36kr/20200526/v2_0f1ffed277934f59896dee80093a60e2_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200526/v2_0f1ffed277934f59896dee80093a60e2_img_000'}]",十年股价缩水90%,搜狐做错了什么?,"1999年8月,《哈佛商业评论》曾经发表过一篇文章—— “Why Good Companies Go Bad”(为什么好公司在走下坡路)。如今来看,这篇文章的内容仍不过时,它阐述了一个很复杂却很普遍的现象:很多成功的企业在面对市场环境的变化时,没能调整好自己去适应日新月异的市场,眼看着利润下滑、人才流失、股价暴跌,从而走向衰落。这些企业中的一小部分可以在经历一番极其痛苦的缩减规模、企业重组后实现扭亏为盈,但大部分还是逃脱不掉以失败告终的命运。为什么这些明明很成功、本应最有能力应对机遇和挑战的企业,却会在需要转型、把握市场时机的风口浪尖错失机会呢?是他们没有敏锐的商业嗅觉、没能察觉竞争吗?是他们疲于改变吗?事实证明,并不是这样。《哈佛商业评论》把这种现象称为 “Active Inertia”——行动惯性。与人们所想象的恰恰相反,这些明星企业往往最先察觉市场上竞争者的出现,深刻分析竞争对手对自身企业发展的影响,并制定行动计划。但他们的所谓行动,局限于在过往的辉煌路径上走得更远、更深,而忘记询问自己,这条路径还是不是正确的方向。本以为采取行动便能走出泥潭,到头来挣扎进了更加绝望的深渊。一个王朝的败落不是因为无法抵御外敌,而是因为面对外敌,只想到抵御。今天的搜狐,曾经就是这样一个王朝。(一)搜狐的今天,和他的遗憾与错过有关。十多年前,互联网新兴时代,搜狐抓了一手好牌。创始人金灿灿的学历背景、西化的风度思维、国家政策扶持的黄金档口,让搜狐帝国在建立之初,就充满传奇色彩。曾几何时,搜狐曾是中国的新闻中心、娱乐中心、体育和时尚中心。1998年成立的搜狐,仅用3年时间就成为了中国最具影响力互联网企业。2000年在美上市后,它的创始人也自然名利双收。2008年时,搜狐更是北京奥运会互联网内容服务赞助商。
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在搜狐的黄金时代,张朝阳说,他的成功来源于他的说服力。当初他说服了风险投资公司,便有了搜狐。创业者的激情、愿景,碰撞了永不眠的资本。他和他的搜狐共同经历大风大浪,搜狐的成功也把他推向了镁光灯下的英雄人设。谁会想到,曾经的 “中国互联网教父”,在科技的更新换代中却和搜狐一起跌落神坛。过去10年间,搜狐的股价从每股 $105.74美金跌落到 $8.11美金。自2016年起,搜狐更是经历了长达近四年的连续季度亏损。而与此同时,腾讯、阿里、京东都飞速发展。时代没有亏待抓住机遇的人,时事造了一代又一代英雄。张朝阳曾感叹,搜狐早期探索了几个模式都对,可是后来却错过了搜索引擎和社交网络两大机会。今天,网红带货、直播、流量经济盛行,公众注意力成了各大互联网玩家竞相争抢的商品,仿佛每家互联网巨鳄都有那么一个让用户欲罢不能、早已植入生活的明星产品——人人使用的微信,月活跃用户达5.5亿营收的微博,新生代欲罢不能的小红书,疯蛮增长的短视频……而此时的搜狐,除了搜狗输入法,却逐渐淡出了人们的视线。10年来,搜狐错过的任何一个机会,都有望带它走出泥潭,但它终究也难逃 “行动惯性” 的陷阱,到头来还是做了一个中规中矩的传统媒体。(二)搜狐也不是没想过转型。2020年4月17日,搜狐正式私有化收购畅游。自此,畅游成为搜狐全资私有公司,A类普通股被全部注销,持有人可获每股 $5.4美金。畅游为搜狐提供稳定的现金流,今后畅游全部收入都被计入搜狐门下。但曾经的新闻、娱乐中心,在今天拿得出手的主营业务,却只剩下输入法和游戏。
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5月18日,搜狐发布2020年第一季度财报,总收入4.36亿美金,较去年同一时期相比上涨6%,高于华尔街预期。品牌广告收入2600万美金,同比下降40%。受新冠肺炎影响,搜索及搜索类广告收入2.38亿美金,同比上涨1%。网游收入达1.33亿美金,同比上涨35%。运营成本为1.86亿美元,同比下降12%。第一季度亏损1800万美元,同比减亏65%。但与此同时,2020年第一季度各产品线的毛利率空间却大幅缩减。其中,搜索及搜索相关广告收入毛利率为11%,而2019年该产品线毛利率为24%。电子游戏类业务毛利率为79%,2019年第一季度该业务毛利率为86%。当被问到对第二季度的预期,搜狐预计在不包括搜狗收入的情况下,将实现最高1000万美元的盈利。而未来畅游也会依然作为游戏公司独立运营,在营销层面受搜狐扶持。但其实,目前搜狐的商业模式,仍主要靠缩减运营成本来提高底层表现。而主营业务方面,搜狐至今仍然依靠搜狗和畅游。但去年,搜狗已经表现出增长缓慢的趋势,而游戏行业的更新迭代,更是让老IP难以扛起企业扭亏为盈的大梁。为了止损,搜狐这几年不断降低视频内容制作成本。但视频内容的支出减少,不免造成质量下滑、用户流失。2019年的扭亏为盈,也源于当断则断地清理了不良资产。这也不禁让人感叹,一味在视频业务上减亏止损、降低成本,没有开源、只有节流,这样的策略还能带领搜狐走多久?在回答记者问环节,张朝阳表示公司直播服务上的创新带动了第一季度的销售业绩,尤其是汽车行业的广告投放出现反弹。线上营销帮助搜狐推广了线上活动,也拉动了广告投放收入。据悉,张朝阳将于6月8日试水直播带货。但这个时间点也略显晚了点,格力董明珠、百度李彦宏、京东徐雷等大佬都已亮相,姗姗来迟的搜狐会一鸣惊人吗?在直播的一片红海中,搜狐才拿出这张牌,还管用吗?(三)局限了战略的,是眼界。过去的10年,对于互联网行业来说,是怎样的10年?搜狐的命运,像极了雅虎。1994年于斯坦福大学创立、曾在互联网时代初期一度位居全球浏览量最高网站的雅虎,如今也在大洋彼岸跌落了神坛。雅虎的黯然除了归咎于缺乏具有远见、执行力的企业带头人,也错过了互联网黄金时代的重大机遇。1998年,拉里佩奇曾想过一百万美金把谷歌卖给雅虎,而雅虎却没有看到搜索引擎的价值。2006年,雅虎又以十亿美金的价格与扎克伯格的脸书失之交臂。2005年到2007年,雅虎又三次拒绝了微软收购。曾经与雅虎擦肩而过的独角兽、如今已成为科技巨鳄;曾经向雅虎伸出橄榄枝的金主,如今已蜕变成名利双收、稳步连年上升的科技优质股。同样的错过,同样的退隐。企业的战略,就是企业家的眼界。愿下一个10年,搜狐不再错过。",2020-05-26 09:40:20
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200520/v2_73de78b8c84d494eab139873eb73d6d8_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_3f2ecb1e74a449fda16f6fbc8fc746ef_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_3c40cc1c9d8043be8f101d65a4632949_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_a42a8d58c71c45679806d907ecde46d1_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_7a0ba9d45f2f44858267e530c761cb89_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_4c10778730734cf39de9e3815bea05f0_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_2c995fd0e890460ba98f1298dd04e31c_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_7aaee543c3f24dc396f50df4cfc28a84_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_1757ea3055f644baa46b65940d5f37fb_img_000']",https://36kr.com/p/715440220500739,"[{'id': '9fd3168bd515c56ac2a5ed90064b8a1c', 'path': '/36kr/20200520/v2_73de78b8c84d494eab139873eb73d6d8_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_73de78b8c84d494eab139873eb73d6d8_img_000'}, {'id': '32e7f848a9085f7c66c9d227ecc9b9b8', 'path': '/36kr/20200520/v2_3f2ecb1e74a449fda16f6fbc8fc746ef_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_3f2ecb1e74a449fda16f6fbc8fc746ef_img_000'}, {'id': '419cb6edce19e8865b883937829f1b8d', 'path': '/36kr/20200520/v2_3c40cc1c9d8043be8f101d65a4632949_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_3c40cc1c9d8043be8f101d65a4632949_img_000'}, {'id': 'a098729ce957d39c240efde5fc490bbe', 'path': '/36kr/20200520/v2_a42a8d58c71c45679806d907ecde46d1_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_a42a8d58c71c45679806d907ecde46d1_img_000'}, {'id': '59eb4892b7c2ee275c08bd5e696463dd', 'path': '/36kr/20200520/v2_7a0ba9d45f2f44858267e530c761cb89_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_7a0ba9d45f2f44858267e530c761cb89_img_000'}, {'id': 'c44cea12130c8d1d17f8338498cde7b9', 'path': '/36kr/20200520/v2_4c10778730734cf39de9e3815bea05f0_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_4c10778730734cf39de9e3815bea05f0_img_000'}, {'id': '5e980c36cd56ee1406f93c97a244124d', 'path': '/36kr/20200520/v2_2c995fd0e890460ba98f1298dd04e31c_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_2c995fd0e890460ba98f1298dd04e31c_img_000'}, {'id': '1af79fd4d87786fbb0f8356e0da1f79f', 'path': '/36kr/20200520/v2_7aaee543c3f24dc396f50df4cfc28a84_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_7aaee543c3f24dc396f50df4cfc28a84_img_000'}, {'id': 'a83e8d24d120ebe102c632e599ea2be5', 'path': '/36kr/20200520/v2_1757ea3055f644baa46b65940d5f37fb_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200520/v2_1757ea3055f644baa46b65940d5f37fb_img_000'}]",B站还未长大,已经老了,"北京时间5月19日上午7点,哔哩哔哩(NASDAQ:BILI)公布了2020财年第一季度财报。财报显示,第一季度营收23.2亿元,超市场预期的21.88亿元,同比增长69%;但第一季度净亏损5.39亿元,较去年同期亏损1.96亿元大幅扩大。一季报发布后,B站盘后下跌超3%。显然,市场对其一季度表现的满意度,并没有那么高。
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奔涌的后浪2020年,B站以此前从未有过的闪亮形象突然出现在资本面前。2019年12月31日,各大卫视为了元旦晚会摩拳擦掌、暗中较量之时,B站的晚会横空出世,吸引逾8200万人在线观看,豆瓣评分9.1,力压群雄。4月9日,与B站有数年合作历史的索尼公司宣布斥资4亿美元,增持B站已发行股份总额的约4.98%,总持股成为B站第六大股东。从此,B站同时受到阿里巴巴、腾讯、索尼三大资本巨头加持,还有高瓴资本等投资机构的持续增持。5月3日晚开始,人们的朋友圈大多被B站制作的一个名为《后浪》的视频刷屏。无论收获的是褒奖还是批评,该视频都引起网友数日激烈的讨论,B站更是借此强势进入之前非用户群体的视野。如此高光的B站,在2013年起步时,整个公司只有10个人。此前,B站一直被贴着“二次元”、“披着弹幕外衣的游戏公司”、“小破站”的标签,用户常常调侃“特别害怕有一天小破站倒闭”。即便如此,B站一直默默发展,从围绕ACG(动画、漫画、游戏)、只有6个板块的纯二次元社区,扩展到20个板块的综合性网站——从“什么能在B站上看”,到“什么B站不能看”。
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▲B站的板块分类默默耕耘的B站在资本市场也收到回报。从年初开始,每一次的曝光都会体现在股价上。
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4月22日,哔哩哔哩股价最高达30.50美元,市值正式破百亿美元,达到105.84亿美元。不到一年,B站就实现了董事长陈睿2019年曾在内部宣布的“小目标”——“三年内,B 站市值要达到100亿美元”。5月13日,全球最大的指数公司明晟公司(MSCI)公布了2020年5月份半年度指数审议结果,将B站纳入MSCI中国指数,5月29日收市后生效。B站的用户定位为“Z世代”——1990年至2009年出生的人。2019年,Z世代占到B站 82% 的用户。从QuestMobile的统计来看,B站是目前Z世代最集中的App。“出身低微”——A站(AcFun)出错时的“后花园”和“备胎”——的“小破站”,已经跟着Z世代一起长大了。回头细想《后浪》,一句“奔涌吧,后浪”,大概说出了B站自己的心声。成长的烦恼然而,成长中的B站面临着许多烦恼。通过财报看出,B站上市两年多共亏损超18.2亿元人民币,且亏损额在逐年增加,最近两个报告期亏损有加速趋势。
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这并不是最令人担忧的。由于硬件成本、版权费用、中国用户付费意愿较低等原因,视频网站目前亏损都是正常现象。B站真正的困境,来源于内部。第一,“破圈”的过程破坏了原来社区化的生态环境,导致老用户流失。B站最初作为一个专做二次元文化的网站,壁垒较高,用户特性强。这虽然导致用户数量增长缓慢,但是粘性高。B站用户把冲会员、打赏等花销都称作“补贴家用”,互相之间情感关联极强。“破圈”的过程,使B站视频覆盖的内容越来越广,“亚文化”的小群体在该网站的存在感越来越弱。从原先的UGC(用户生产内容)视频平台,转向囊括直播、PUGC(专业用户生产内容)和知识付费等多元化泛娱乐平台后,内容生态遭破坏,强互动反馈的社区属性被削弱,坚持原有社区调性的忠实用户逐步流失,新旧用户之间的冲突逐渐显现,用户体验和用户黏性正在慢慢下降。
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第二,年轻的Up主和用户容易受到误导和煽动,容易出现冲动和不理智的行为。年轻化是B站的优势,也是B站的危险。年轻化的Up主更有激情和理想,能上传更有创造性和生命力的视频。但同时,如果受到误导、攻击或诱惑,他们很难保持理性,冲动的时候容易忘记自己的影响力,进行网络暴力,造成社会问题。最近,B站的“锤人”之风甚兴。徐大sao被控“诈捐”,纳豆奶奶被造谣改了日本国籍,巫师财经抄袭……“锤人区”产生的初衷可能是好的,是为了维护公平和正义,但是现在已然变成小Up主博眼球“上位”的“财富密码”、网民“互撕”之地。年轻的用户们有时在意的并不是真相,而是参与狂欢。第三,优质Up主正在加速流失。明有无辜被“锤”,暗有被挖墙脚,莫名还要与饭圈(粉丝群体)开撕,B站Up主流失正在加速。许多Up主在被攻击之后表示,自己和家人都承受了很大的压力和伤害,需要停更甚至退出。而此时,字节跳动旗下的西瓜视频过来以更高的薪资挖B站的墙角。B站孕育出的知名Up主敖厂长、渔人阿峰等,现都已投身西瓜视频。
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▲徐大sao因为被质疑“诈捐”决定停更休息优质Up主的存在是B站生存和发展的根基。想要稳固根基,只靠情怀显然是不够的,而B站现在连“情怀”都不能保证。第四,一味在意用户增长,精细化运营缺失,流量难以变现。一季度,B站月均活跃用户(MAU)同比增长70%,移动端月均活跃用户同比增长77%,日均活跃用户同比增长69%,月均付费用户同比提升134%。MAU数量少一直是B站的心病,此次增长被当做一季报最为亮眼的数据。然而,通过财务报告可以看出,与高速增长MAU相伴的是同样飞速增加的营销费用。
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B站这样一味追求MAU增长,是上一代互联网思维。移动互联网世代,流量红利已经见顶。B站如果不重视精细化运营,不增加这一领域的投入,恐怕在MAU增长上消耗的精力,只能是事倍功半。相比之下,YouTube是精细化运营的优等生。YouTube可以通过观众的行为来确定投放广告的种类,营销设计甚至精细到“暂停”等用户动态。针对性广告的订单转化率高,所以价格会比较高。YouTube由此获得的一个季度广告的收入,几乎等于国内一家视频公司全年的收入。2019,YouTube单靠广告收入150亿美元,而爱奇艺全年营收才40亿美元左右。由于B站承诺“正版番剧永远不添加贴片广告”,视频网站最容易获取广告收入受到极大的限制。如何在避免引起用户负面情绪的情况下最大限度投放广告,通过精细化运营提高流量变现率,或者提高其他领域的收入弥补广告收入的不足,从B站的动向中还没有看出进展。事实上,B站的最大收入来源是游戏部分。2019年第四季度,B站曾努力使游戏部分贡献的营收降低至47%,而今年一季度,游戏再次贡献了总营收的约50%,呈反弹之势。如此看来,盈利仍是B站成长中最大的难题。圈外之地是生是死?不过,B站是相对幸运的,像一个备受宠爱的孩子,用户和资本都给予它最大的耐心和信任。它也确实有在努力。索尼入股给B站通过动漫和游戏IP(具有一定影响力和品牌形象等等的知识产权)运营变现、提高收入,提供了更大的可能。原大鹅文化CEO王宇阳和原大鹅文化COO王智开加入B站,会助力其在直播和电竞领域拓宽市场。4月14日,有消息称B站已将企业发展部进行分拆,分别成立了战略发展部与战略投资部。4月30日,哔哩哔哩宣布启动4K画质升级,并推出4K超高清创作者招募计划。5月初,哔哩哔哩旗下公司上海幻电信息科技有限公司于5月1日申请公布的外观专利“电视盒子”已成功授权。
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但是,B站的“全面开花”战术,真的能让其在每个领域都有所斩获吗?同时多线程发展业务,是否会让公司疲于应对?直播面对虎牙、斗鱼,长视频面对爱奇艺、腾讯,短视频面对抖音、快手,知识类面对TED、中国大学MOOC,音乐领域面对网易云音乐、QQ音乐——B站的哪一场仗都不好打。举例而言,抖音的DAU(日活跃用户)约4亿,快手也有约3亿,而B站的DAU仅为3800万左右。十倍的差距,很难在短期内补齐。更重要的是,即使B站成功地在各个领域分得一杯羹,再也不是那个鬼畜、游戏、宅舞、翻唱小众群体聚集社区了。B站和竞争对手的区别在哪里?其一直引以为傲的独特的社区性又会体现在哪里?毫无疑问,在B站准备大规模破圈时,社区的稳定性和特殊性就开始慢慢消失。B小将(B站老用户对部分B站新用户的称呼)和老用户之间的冲突愈演愈烈。CEO陈睿曾说过:“B站在运营方面不是流量优先,(出于调性和鼓励上的考虑)甚至很多运营手段是反流量的。” 为了调性和社区性,只有通过100道题的考验,新用户才能成为正式会员。但如今,随着B站内容的多元化,其会员的审核制度有可能被简化甚至取消。可以预见,在破圈、引流、变现的过程中,B站会遇到越来越多的新老冲突、保持调性和变现的冲突。而这些问题,B站尚无解决良方。更令人担忧的是,B站的这些破圈尝试并无新奇之处,更像是跟在前浪后面亦步亦趋——好像还未长大,就已经老了。至于一直被热论的B站是否是中国版的YouTube,目前为止,二者的相似之处仅限于都包含大量的UGV(用户制作视频),但是无论从视频质量、视频内容广度、观众覆盖面、内容深度等各个方面,B站离YouTube,恐怕都还相隔太平洋。4月25日,陈睿出席了首届上海创新创业青年50人论坛,并作了主题为“视频等于互联,疫情背景下的互联网创新”的主旨演讲。他认为,2019年整个互联网视频产业的产值超过5000亿,3年之后的2023年产值会超过1万亿。其中66%会是年轻人创造的。破圈过程中,B站若能成功跨过转型危机,圈外便是乳虎啸谷、鹰隼试翼之宝地;而若无法成功跨越,圈外等待它的,也许是把浪花狠狠拍碎的峭壁。",2020-05-20 10:20:50
BT财经,"['https://img.36krcdn.com/20200527/v2_2f7166bba42347bf9182668fe73dc3c4_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_7716ddbe13f343708042a7d89f1236f1_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_53b23c7671934edb9afdefb5df6a9de8_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_5fa01ffada5d414181d4ed2d62957e03_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_6e1fb5d0f86340cfab4c3080cb2d1cb2_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_009a1648c81a44918310682da5b4be93_img_000', 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_835563a184b348eb93991d9fcded2e86_img_000']",https://36kr.com/p/725296185626502,"[{'id': '4b225c8faed2ff52d5aa5fd39409a3a9', 'path': '/36kr/20200527/v2_2f7166bba42347bf9182668fe73dc3c4_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_2f7166bba42347bf9182668fe73dc3c4_img_000'}, {'id': '5dfa16de53632901a76185065eb89be2', 'path': '/36kr/20200527/v2_7716ddbe13f343708042a7d89f1236f1_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_7716ddbe13f343708042a7d89f1236f1_img_000'}, {'id': '8dc1d19dcfa58d52fbc8ed1f506972fc', 'path': '/36kr/20200527/v2_53b23c7671934edb9afdefb5df6a9de8_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_53b23c7671934edb9afdefb5df6a9de8_img_000'}, {'id': 'e90800aa6e9ec0f5ead7b4bd3546d573', 'path': '/36kr/20200527/v2_5fa01ffada5d414181d4ed2d62957e03_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_5fa01ffada5d414181d4ed2d62957e03_img_000'}, {'id': '28b725c01773ba08cb83621d07e2bdd1', 'path': '/36kr/20200527/v2_6e1fb5d0f86340cfab4c3080cb2d1cb2_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_6e1fb5d0f86340cfab4c3080cb2d1cb2_img_000'}, {'id': '24b928ee56f0407038a32397a9b6d6b5', 'path': '/36kr/20200527/v2_009a1648c81a44918310682da5b4be93_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_009a1648c81a44918310682da5b4be93_img_000'}, {'id': 'f9fd089899e8292f15629aab4fbaeefe', 'path': '/36kr/20200527/v2_835563a184b348eb93991d9fcded2e86_img_000', 'url': 'https://img.36krcdn.com/20200527/v2_835563a184b348eb93991d9fcded2e86_img_000'}]",爱奇艺:望不到终点的烧钱长跑,"连续十年亏损的爱奇艺(NASDAQ:IQ)2020年一季度又亏损了。5月18日发布的2020年一季报显示,爱奇艺营业收入76.50亿元,同比增长约9%,超过公司2019年四季度发布的业绩指引上线,同时超出彭博一致预期约3.4亿元;净亏损28.75亿元,亏损率37.6%。
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同时,预计二季度总收入将介于72.5-76.7亿元之间,同比增长在2%-8%左右。当利好遇到利空2020年一季度,由于疫情的影响,在线娱乐APP都收获了包括用户数量增长、用户使用时长增加等一系列红利。财报显示,无论是付费用户数量、MAU数量还是付费用户率都有明显提升。