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\begin_layout Title
Point Lean
\end_layout
\begin_layout Quotation
Une collection d'essais Lean en écho du chemin Lean chez No Parking.
\end_layout
\begin_layout Part*
\begin_inset Newpage newpage
\end_inset
Là où se trouve la vraie force de l'Obeya
\begin_inset Foot
status open
\begin_layout Plain Layout
Co-écrit par Régis Medina et Sandrine Olivencia, coach Lean à l'Institut
Lean France, et publié initialement sous le titre
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
Where the true strength of an obeya lies
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
dans Planet Lean le 04/12/2018 (https://planet-lean.com/obeya-tool-discovery/).
\end_layout
\end_inset
\end_layout
\begin_layout Standard
\series bold
La salle d'Obeya diminue le nombre d'inconnus avant le début du développement
d'un produit.
En ce sens, il s'agit plus d'un outil d'exploration que d'un outil d'exécution.
\end_layout
\begin_layout Standard
\begin_inset VSpace bigskip
\end_inset
L'un des principaux défis de la croissance au sein d'une entreprise est
l'accroissement des équipes dédiées aux produits et à l'ingénierie.
Les équipes techniques donnent l'impression de ne jamais être assez rapides
: la feuille de route des produits est pleine à craquer de fonctionnalités
à développer, et les responsables de toute l'entreprise - ventes, marketing,
support client, opérations - sont sans cesse à la lutte pour pousser leurs
propres demandes vers le haut de la pile.
Il s'agit là d'un défi difficile pour le PDG, et encore plus difficile
pour le chef de produit.
\end_layout
\begin_layout Standard
Au premier abord, cela ressemble à un problème de productivité : comment
pouvons-nous amener les développeurs à produire ces fonctionnalités plus
rapidement
\begin_inset space ~
\end_inset
? En y regardant de plus près, il apparaît souvent que :
\end_layout
\begin_layout Enumerate
Les développeurs passent excessivement de temps à traiter des spécifications
incomplètes ou incohérentes, parce que les besoins des utilisateurs ne
sont pas entièrement compris.
\end_layout
\begin_layout Enumerate
Fréquemment des changements sont demandés en cours de développement, ce
qui augmente le coût des nouvelles évolutions et fait perdre un temps de
développement précieux.
\end_layout
\begin_layout Enumerate
Ces évolutions génèrent de nouveaux problèmes pour les utilisateurs, aussi
bien à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise, parce que des détails
importants ont été omis lors de la spécification des fonctionnalités ou
parce que l'équipe s'est précipitée pour livrer des fonctionnalités, ajoutant
des défauts au passage.
Alors un nouveau lot de
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
fonctionnalités
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
émerge pour tenter de rétablir la situation.
\end_layout
\begin_layout Enumerate
Malgré tous ces efforts, les résultats commerciaux sont décevants.
\end_layout
\begin_layout Standard
En fait, le problème ne tient pas à l'
\emph on
exécution
\emph default
, c'est à dire à l'organisation des gens et des tâches pour obtenir un résultat
connu plus efficacement.
Il s'agit d'une question d
\emph on
'exploration
\emph default
\begin_inset space ~
\end_inset
: explorer et définir ce que devrait être le produit pour tenter un pari
le moins risqué possible.
\end_layout
\begin_layout Standard
Qu'est-ce que le Lean nous apprend de cette
\emph on
exploration
\emph default
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Section*
Comprendre la valeur
\begin_inset space ~
\end_inset
: un travail d'équipe
\end_layout
\begin_layout Standard
D'un point de vue lean, la découverte consiste d'abord à apprendre comment
le produit crée de la valeur pour le client, et ensuite à concevoir et
à construire le produit de manière à ne pas imposer le coût de nos déchets
au client.
\end_layout
\begin_layout Standard
La valeur et les déchets doivent être pris en compte tout au long de la
chaîne de valeur et pas seulement au cœur du produit technique.
Par conséquent, l'exploration englobe l'ensemble du produit, de l'expérience
client aux processus internes de l'entreprise.
\end_layout
\begin_layout Standard
Prenons un service de covoiturage en exemple.
Le produit de base pourrait être l'application utilisée pour réserver un
trajet ou le système qui attribue les trajets aux conducteurs.
En revanche, l'ensemble du produit englobe toute la gamme des systèmes
et des services qui constituent l'expérience utilisateur.
Dans ce cas, un élément majeur de la performance du point de vue du client
est le temps qu'il faut attendre pour une voiture.
Cela dépend de l'algorithme d'allocation des trajets, mais aussi du nombre
de conducteurs sur les routes à un moment donné.
Cela signifie que pour concevoir un service qui tiendrait pleinement ses
promesses envers les utilisateurs, vous devez également prendre en compte
l'expérience globale du conducteur et persuader des milliers d'entre eux
d'utiliser cette plate-forme.
Il en résulte la nécessité d'un service d'embarquement évolutif pour les
conducteurs, ainsi que pour de nombreuses personnes chargées de gérer les
aléas du quotidien.
\end_layout
\begin_layout Standard
Pour que le produit se transforme en réussite, vous devez concevoir un ensemble
complet de produits et de processus.
Par conséquent, l'équipe produit doit comprendre des représentants de tous
les services d'une entreprise : produit, technologie, marketing, ventes,
opérations, juridique, etc.
\end_layout
\begin_layout Standard
Il est difficile de faire en sorte que toutes ces personnes travaillent
ensemble à la réalisation d'un objectif commun : elles ont généralement
des priorités différentes et ne voient souvent pas l'impact de leurs décisions
locales sur la situation générale.
Il n'y a pas de recette à suivre pour aligner la vision de chacun.
Cette question est traditionnellement gérée sous l'angle organisationnelle
et traitée en termes de rôles et de processus, mais le Lean la conçoit
plutôt comme un exercice d'apprentissage
\begin_inset space ~
\end_inset
:
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
Qui a besoin d'apprendre quoi pour que le produit soit un succès
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
Mais comment faire en sorte qu'un groupe aussi diversifié, poursuivant
des objectifs différents, apprenne ensemble et aille dans la même direction
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Section*
Le Shusa
\end_layout
\begin_layout Standard
Toyota s'attaque à ce problème en nommant un Shusa -
\emph on
Chief Engineer
\emph default
ou encore
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
ingénieur en chef
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
- responsable de toutes les dimensions du produit.
Considérez le Shusa comme un entrepreneur, un individu motivé et passionné
par le produit et les clients.
Une personne avec assez de savoir-faire pour creuser dans les questions
techniques et avec assez d'habilité organisationnelle pour gérer les aspects
plus politiques.
Steve Jobs, bien qu'étant également PDG d'Apple, était l'archétype du Shusa.
\end_layout
\begin_layout Standard
La tâche principale du Shusa est de créer les conditions d'une collaboration
approfondie entre des spécialistes de domaines très différents.
Le Shusa n'a aucune autorité hiérarchique sur eux lorsqu'ils passent d'un
projet à l'autre, mais il ou elle a toute autorité pour faire de ce produit
une véritable réussite.
Il est donc important que sa compétence soit reconnue et respectée si l'on
veut que les gens suivent sa vision.
Le Shusa doit travailler dur pour construire une opportunité d'affaires
solide puis
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
vendre
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
ses idées et ne peut pas simplement imposer son point de vue à tout le
monde.
\end_layout
\begin_layout Standard
Les ingénieurs en chef sont une espèce rare, et il n'y en a pas deux identiques.
Ils ont certes des traits personnels spécifiques, mais ils se développent
aussi au fil des années pour acquérir une large gamme de compétences, en
travaillant sur de nombreuses activités différentes au sein de l'entreprise.
Ils continuent d'apprendre et de conduire l'apprentissage de l'équipe produit
avec un outil spécifique : l'Obeya.
\end_layout
\begin_layout Section*
L'Obeya
\end_layout
\begin_layout Standard
Au début des années 1990, Takeshi Uchiyamada, alors directeur général de
projet chez Toyota, est nommé Shusa sur un défi de taille
\begin_inset space ~
\end_inset
: concevoir la voiture du XXIe siècle, avec des objectifs de consommation
de carburant très ambitieux.
En moins de trois ans, la première voiture hybride, la Prius, a été mise
sur le marché - 15 ans avant la concurrence.
Pour réaliser un tel exploit, l'ingénieur en chef a également dû inventer
une nouvelle approche de développement de produits et de procédés.
Il a conçu un nouveau type de gestion visuelle, qui s'est répandu depuis
dans les bureaux d'études Toyota : l'Obeya.
\end_layout
\begin_layout Standard
Obeya signifie
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
grande pièce
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
en japonais.
C'est un grand bureau où les murs sont couverts d'informations : cartes,
dessins, plans, etc.
\end_layout
\begin_layout Standard
Une Obeya n'est pas un autre outil de gestion de projet.
L'objectif n'est ni de passer en revue les progrès réalisés, ni d'établir
un ordre de priorité des caractéristiques.
Le but est plutôt de réfléchir en profondeur, de parler, d'argumenter sur
les principaux enjeux du projet.
C'est un espace de découverte et d'exploration.
\end_layout
\begin_layout Standard
Les ingénieurs en chef rendent l'information et les connaissances visibles
dans l'Obeya parce qu'il s'agit d'un moyen puissant d'
\emph on
aligner
\emph default
les gens.
Les malentendus surgissent rapidement pour qu'ils puissent en parler et
développer une compréhension commune de la situation.
Cela mène à de longues discussions et à des arguments enflammés, mais c'est
le processus par lequel les gens se retrouvent sur la même longueur d'onde
et apprennent ensemble.
Le temps passé à aligner les gens au plus tôt est plus que payant dans
les phases ultérieures du projet.
\end_layout
\begin_layout Standard
Il n'y a pas de règles établies pour ce que l'ingénieur en chef et son équipe
doivent afficher sur les murs.
Chaque Obeya est unique, car elle dépend de la maturité de l'équipe et
du stade du projet.
Il y a cependant quelques sujets à explorer, quel que soit le produit.
Ces sujets se présentent sous la forme de quatre questions.
\end_layout
\begin_layout Subsection*
Quel est le problème que nous voulons résoudre, et pour qui
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Standard
Construire un produit réussi est moins une question de construction (
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
ajoutons cette fonctionnalité
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
) qu'un exercice de résolution de problème (
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
que devrions-nous faire pour obtenir ce résultat
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
).
Le problème, c'est que nous nous précipitons généralement vers la solution
avant de définir le problème à résoudre.
\end_layout
\begin_layout Standard
Les praticiens Lean utilisent la méthode scientifique, avec le cycle Plan-Do-Che
ck-Act (PDCA), pour résoudre les problèmes liées à l'entreprise.
Le développement de produits ne fait pas exception.
Construire un produit est en soi une boucle PDCA :
\end_layout
\begin_layout Itemize
Plan : définir le problème client à résoudre, développer une compréhension
approfondie de la situation et identifier les principales caractéristiques
du produit cible.
\end_layout
\begin_layout Itemize
Faire : construire le produit.
\end_layout
\begin_layout Itemize
Vérifier : analyser les résultats de l'entreprise pour voir ce qui fonctionne
et ce qui ne fonctionne pas.
\end_layout
\begin_layout Itemize
Agir : tirer les leçons pour améliorer le prochain cycle de développement
des produits.
Un bon énoncé de problème décrit une cible ambitieuse.
\end_layout
\begin_layout Standard
Par exemple, le défi du Shinkansen était de permettre aux gens de voyager
de Tokyo à Osaka en trois heures en moins de cinq ans.
\end_layout
\begin_layout Standard
La chose suivante à apprendre et à explorer dans l'Obeya est la façon dont
les clients perçoivent la valeur.
Ce type d'apprentissage est le fruit d'une immersion profonde dans la vie
des clients.
Cela commence par les plaintes des clients, en tentant de comprendre ce
qu'ils essayaient de faire avec les solutions actuelles et comment ces
solutions ont échoué.
C'est aussi passer du temps avec eux pour mieux comprendre comment ils
essaient de résoudre leurs problèmes aujourd'hui.
\end_layout
\begin_layout Standard
L'ingénieur en chef et l'équipe produit doivent en avoir une idée de
\begin_inset space ~
\end_inset
:
\end_layout
\begin_layout Itemize
Qui sont les clients cibles, quel est leur style de vie et leurs goûts
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Itemize
Quel est le problème concret qu'ils veulent résoudre pour eux-mêmes
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Itemize
Dans quel contexte et dans quelles circonstances particulières
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Itemize
Quelles alternatives peuvent-ils choisir pour obtenir ce qu'ils veulent
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Itemize
Pourquoi choisissent-ils une alternative plutôt qu'une autre
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Itemize
Qu'aiment-ils et qu'est-ce qu'ils détestent des solutions existantes
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Itemize
Quels problèmes spécifiques rencontrent-ils avec les solutions existantes
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Itemize
Quelles préférences devrions-nous nous assurer de satisfaire pleinement
afin de ne pas les décevoir
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Itemize
Quel(s) aspect(s) pouvons-nous ou devrions-nous améliorer afin d'attirer
leur attention
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Standard
Par exemple, pour un service de covoiturage, le client souhaite se rendre
du point A au point B, et pour y parvenir, il peut choisir entre des services
concurrents, mais aussi sélectionner un taxi, un train ou un bus.
Sa décision sera basée sur un faisceau de préférences pour chaque solution
:
\end_layout
\begin_layout Itemize
facile à réserver,
\end_layout
\begin_layout Itemize
pas besoin d'attendre trop longtemps,
\end_layout
\begin_layout Itemize
déplacement confortable,
\end_layout
\begin_layout Itemize
bonne expérience avec le chauffeur,
\end_layout
\begin_layout Itemize
pas trop cher,
\end_layout
\begin_layout Itemize
etc.
\end_layout
\begin_layout Standard
Il en va de même pour les conducteurs, qui doivent choisir entre différentes
plates-formes.
La question décisive qui déterminera la vision du produit est la suivante
: quelle est la principale préférence des clients cibles
\begin_inset space ~
\end_inset
? Comment pouvons-nous différencier la prochaine génération du produit sur
quelque chose qui correspond à ce qui compte le plus pour les clients ?
C'est essentiel pour concentrer les efforts de développement de produits
sur ce qui compte le plus.
\end_layout
\begin_layout Subsection*
Quels sont les avantages escomptés du projet pour l'entreprise ?
\end_layout
\begin_layout Standard
Il y a quelques années, une société de production publicitaire a commencé
à développer un système interne de gestion du flux de travail.
L'objectif était de fournir aux photographes, graphistes, chefs de produits
et imprimeurs une solution tout-en-un pour éviter de perdre du temps dans
une avalanche d'emails et de fichiers Excel.
Le projet a été difficile, principalement parce que l'équipe des produits
n'a pas eu accès à des représentants clés des divers départements : ils
se concentraient sur d'autres priorités.
Deux ans plus tard, le produit était enfin opérationnel, mais l'équipe
de direction était confrontée à un problème : elle avait investi la majeure
partie des bénéfices de l'entreprise dans cet outil, mais elle n'était
pas en mesure de déterminer les avantages qu'il avait apportés à l'entreprise.
\end_layout
\begin_layout Standard
L'une des premières questions auxquelles le Shusa et son équipe doivent
répondre au début du projet est la suivante : quels sont les gains attendus
pour l'entreprise
\begin_inset space ~
\end_inset
? L'objectif ici est d'élaborer un plan d'affaires convaincant qui permettra
de :
\end_layout
\begin_layout Itemize
en faire un élément hautement prioritaire pour tous les intervenants dont
on a besoin,
\end_layout
\begin_layout Itemize
établir la bonne structure de coûts du projet,
\end_layout
\begin_layout Itemize
vérifier que les gains sont bien récoltés lorsque le produit est sorti.
\end_layout
\begin_layout Standard
Dans cet exemple, le plan d'affaires aurait pu consister à réduire le taux
de désabonnement en offrant une interaction plus agréable avec les équipes
des clients.
Il aurait également pu s'agir de réduire de moitié le délai d'exécution
des nouvelles campagnes publicitaires ou d'augmenter la productivité de
l'équipe de conception graphique, mesurée par le nombre de projets de conceptio
n gérés par personne chaque mois.
Elle pourrait également contribuer à la croissance de l'entreprise en débloquan
t des ventes qui n'auraient pas été possibles sans ce produit.
\end_layout
\begin_layout Subsection*
Quelles décisions techniques devons-nous prendre pour créer un produit cohérent
et rentable
\begin_inset space ~
\end_inset
?
\end_layout
\begin_layout Standard
L'ingénieur en chef et son équipe développent leur compréhension du produit
en explorant comment ses différentes fonctions contribuent ou non à la
valeur perçue par les clients et comment ces fonctions interagissent ensemble.
Ils essaient de savoir quels problèmes doivent être résolus avant de construire
le produit.
\end_layout
\begin_layout Standard
Prenons l'exemple de la tarification de pointe.
Cette fonction permet de réduire le temps d'attente des conducteurs en
incitant davantage de conducteurs à être disponibles lorsque la demande
est forte.
Cependant, cela nuit aussi à l'expérience de l'utilisateur avec des prix
élevés au moment où il a le plus besoin du service.
Cela rend également les prix moins clairs pour les conducteurs, qui peuvent
se sentir floués lorsqu'ils ont l'impression que la demande devrait être
élevée, alors qu'ils ne voient aucune augmentation de leurs revenus.
Au niveau de l'entreprise, cela représente des centaines ou des milliers
d'appels supplémentaires pour les équipes de support utilisateurs et conducteur
s, et donc un impact important sur les coûts opérationnels.
\end_layout
\begin_layout Standard
Afin de cerner et d'aborder ce type de problématiques avant qu'elles ne
soient implémentées, l'ingénieur en chef commence par demander à l'équipe
de déterminer comment les différentes fonctions du produit sont liées aux
préférences du client et de surveiller les compromis à faire.
L'objectif est de trouver comment mieux satisfaire ces préférences tout
en restant rentable.
L'équipe tente également de comprendre comment les fonctions du produit
interagissent les unes avec les autres afin de trouver les frictions qui
peuvent rendre le produit plus complexe et difficile à construire et à
maintenir.
\end_layout
\begin_layout Standard
L'équipe peut alors apprendre comment résoudre ces compromis en essayant
de nombreuses combinaisons différentes et en analysant leur performance,
puis résumer leurs apprentissages dans l'Obeya.
\end_layout
\begin_layout Standard
A ce stade, l'un des principaux risques est de modifier les aspects du produit
qui ne doivent pas être touchés - ce que nous appelons
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
technologie patrimoine
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
- tout en conservant les aspects qui créent une complexité inutile et empêchent
l'innovation - ce que nous appelons
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
technologie boulet
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
.
Pour l'équipe produit, il s'agit d'un véritable défi car il n'est pas toujours
facile de distinguer le premier du second.
\end_layout
\begin_layout Standard
La technologie patrimoine est tout ce qui définit l'essence même du produit
et justifie son existence.
Les claviers QWERTY et AZERTY, qui n'ont pas changé en 150 ans depuis l'inventi
on des machines à écrire, en sont un exemple courant.
Ces agencements de claviers étranges ont été créés à l'origine pour relever
un défi mécanique : les touches les plus couramment utilisées s'emmêlaient
les unes dans les autres.
Quelques fabricants de claviers ont depuis essayé de proposer des vitesses
de frappe plus élevées avec un ordonnencement des lettres plus efficace,
mais ils ne sont plus là pour raconter l'histoire.
Partout dans le monde, les gens s'y sont tellement habitués qu'ils ont
fortement résisté au changement.
C'est l'essence même de la technologie patrimoine.
\end_layout
\begin_layout Standard
Inversement, le système de ressorts qui fait rebondir les touches peut être
considéré comme une technologie boulet issue du passé, car de nouvelles
approches permettent une frappe plus silencieuse et plus rapide.
Des entreprises comme Apple investissent constamment dans d'autres aspects
de la technologie (tel la forme et l'espacement des touches ou la distance
de déplacement vertical) afin de réduire ces boulets techniques tout en
conservant la même disposition.
\end_layout
\begin_layout Standard
Mais encore une fois, peut-être même que cet ordonnoncement pourrait un
jour être considérée comme un
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
boulet
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
, surtout si la technologie de reconnaissance vocale devenait suffisamment
fiable pour remplacer complètement la dactylographie.
Il s'agit d'une discussion sans fin au sein d'une équipe produit, c'est
pourquoi elle doit avoir lieu dans l'Obeya.
\end_layout
\begin_layout Subsection*
Construisons-nous un produit de qualité à temps pour battre la concurrence
?
\end_layout
\begin_layout Standard
L'exploration s'applique également au processus de développement du produit
lui-même.
L'ingénieur en chef et l'équipe produit s'accordent pour définir :
\end_layout
\begin_layout Itemize
comment spécifier et suivre la qualité tout au long du projet,
\end_layout
\begin_layout Itemize
les étapes qu'ils doivent franchir pour livrer à temps,
\end_layout
\begin_layout Itemize
comment mesurer les coûts.
\end_layout
\begin_layout Standard
La qualité fait référence au produit lui-même.
Les indicateurs de qualité permettent de savoir si les fonctions du produit
répondent pleinement aux attentes des clients en termes de fiabilité, de
performance et de facilité d'utilisation.
Afin de choisir les bons indicateurs qui les guideront tout au long du
cycle de vie du produit, l'ingénieur en chef et l'équipe produit doivent
se mettre à la place de leurs clients cibles
\begin_inset space ~
\end_inset
: qu'est-ce qui ne devrait PAS aller de travers ? Prenez une ampoule LED
\begin_inset space ~
\end_inset
: un gage de qualité peut être qu'elle respecte la durée de vie, la luminosité
et la couleur attendues, qu'elle ne surchauffe pas, ou qu'elle soit résistante
aux chocs.
Ces indicateurs de qualité sont souvent le résultat d'arbitrages techniques
que l'équipe produit a dû résoudre à l'avance.
Il est donc logique de les suivre tout au long des étapes de conception
et de développement, afin que l'équipe puisse découvrir toutes les raisons
pour lesquelles elle ne réussit pas à construire un produit de qualité.
\end_layout
\begin_layout Standard
En plus de la qualité, l'ingénieur en chef et l'équipe produit suivront
généralement les délais de mise en œuvre à l'aide d'un plan de projet visible
et grand.
Ce plan est utilisé pour aligner tout le monde sur les principaux jalons
du produit et voir comment les activités et les décisions de chaque équipe
ont un impact sur les autres.
Le plan de projet permet aux membres de l'équipe de mieux prévoir les problèmes
et de discuter des moyens de les résoudre avant qu'ils ne compromettent
la livraison du produit en temps voulu.
Mais surtout, le plan de projet est un moyen pour l'ingénieur en chef et
l'équipe produit de découvrir des moyens d'intensifier la collaboration
entre les différentes équipes et parties prenantes à l'intérieur et à l'extérie
ur de l'organisation.
\end_layout
\begin_layout Standard
Enfin, une Obeya comprend généralement des métriques pour surveiller les
coûts (non seulement les coûts de développement du produit, mais aussi
les coûts nécessaires pour accompagner les clients une fois que le produit
est en production).
Cela comprend l'infrastructure, les équipes de support et les opérations
quotidiennes.
Par exemple, pour une entreprise de commerce électronique, combien de temps
faudra-t-il pour ajouter un nouveau produit à son site, reconstituer un
stock ou lancer une nouvelle promotion.
Ici, l'objectif est de découvrir l'impact des choix d'ingénierie sur l'ensemble
du processus et pas seulement sur le développement.
\end_layout
\begin_layout Standard
Au cours des deux dernières décennies, le mouvement
\emph on
Agile
\emph default
s'est largement répandu comme contre-mesure aux méthodologies en cascade
où les produits ne voient le jour qu'après des mois de spécification, de
conception, de développement et de test.
La conséquence inattendue de ce changement de paradigme est que les équipes
de développement de produits ont maintenant tendance à se précipiter dans
les phases initiales d'un projet.
En passant d'un extrême à l'autre, nous avons créé de nouvelles sources
de coût, sous la forme de retouches tout au long du développement.
Des retouches qui sont désormais considérées comme une partie normale du
processus itératif.
\end_layout
\begin_layout Standard
Le problème est que construire rapidement le produit pour valider son utilité
et le retravailler continuellement jusqu'à l'aboutissement de la bonne
cible est un moyen très coûteux d'apprendre.
Un certain nombre de startups ont brûlé les fonds investis sans jamais
trouver un marché assez bon pour leur produit.
L'Obeya fournit une approche révolutionnaire pour réduire les inconnues
avant de commencer le développement, ce qui a le double effet d'être moins
cher et d'accélérer l'exécution, de sorte que vous pouvez abandonner une
idée quand il n'est pas trop tard ou décider de continuer avec elle et
être le premier à introduire votre produit sur le marché.
En ce sens, l'Obeya est plus un outil d'exploration que d'exécution.
\begin_inset Newpage newpage
\end_inset
\end_layout
\begin_layout Part*
Le Kanban comme stratégie d'apprentissage
\begin_inset Foot
status open
\begin_layout Plain Layout
Co-écrit par Michael Ballé, Jacques Chaize, Orest (Orry) Fiume et Daniel
T.
Jones, et publié initialement sous le titre « Kanban As A Learning Strategy »
dans Planet Lean le 22/03/2019 (https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPost
Id=1017).
\end_layout
\end_inset
\end_layout
\begin_layout Standard
Les entreprises sont en compétition dans un monde qui a radicalement changé.
Il en va de même pour le concept de stratégie.
Aujourd'hui, on estime habituellement que la stratégie consiste à établir
des objectifs, à élaborer un plan pour atteindre ces objectifs, à suivre
les progrès réalisés et à re-planifier en conséquence.
Elle est conforme au modèle de compétitivité popularisé par Michael Porter
dans lequel les entreprises dominent en identifiant les opportunités de
marché puis en vérouillant leur position face à leurs concurrents.
Pourtant, la puissance de cette approche reste un débat permanent dans
le cadre de marchés dynamiques et face à ce que l'on pourrait appeler des
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
problèmes pernicieux
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
: ce débat fait rage parmi les experts en stratégie depuis les écrits historiqu
es de Von Clausewitz sur la
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
friction
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
et le
\begin_inset Quotes cld
\end_inset
brouillard de la guerre
\begin_inset Quotes crd
\end_inset
où il montre qu'aucun plan ne peut tout à fait garder le contact avec l'ennemi
- et à fortiori avec la réalité.
\end_layout
\begin_layout Standard
Le succès fulgurant des entreprises Lean (dont Toyota est le modèle) offre
une alternative puissante à cette notion de stratégie où avoir les meilleurs
plans et bénéficier du plus grand levier de négociation priment.
Ce succès, Toyota le doit à sa stratégie lean, une approche dynamique,
agile et axée sur l'apprentissage qui peut se résumer comme suit : comprendre
ses défis et ses principaux problèmes sur le terrain, former ses équipes
à y faire face et savoir comment réagir, faire confiance à leurs initiatives,
puis réfléchir à ce qui s'est produit et apprendre rapidement.
La stratégie traditionnelle consiste à optimiser la situation telle que
nous la voyons (en supposant une connaissance parfaite et en faisant l'hypothès
e que rien n'évoluera rapidement)
\begin_inset space ~
\end_inset
; l'autre est centrée sur la création d'une dynamique entre des personnes
formées et autonomes qui peuvent s'aligner spontanément sur une intention
commune.
Relever ses défis, répondre plus rapidement avec tous ses collaborateurs,
étudier sa propre réponse et apprendre à faire les choses d'une nouvelle
manière ensemble, voilà la stratégie lean nécessaire pour faire face aux
perturbations du XXIe siècle.
\end_layout
\begin_layout Standard
La plupart des grandes entreprises du XXe siècle ont fondé leur stratégie
sur un principe d'optimisation par la normalisation : la clé pour gagner
de l'argent était de concevoir des produits pour le segment le plus large
possible, de trouver le site de production le moins cher pour chaque composant
et de travailler en lots pour réduire les coûts unitaires.
Ces sociétés ont réalisé de gigantesques économies d'échelle
\begin_inset space ~